Starbucks Corporation (SBUX)

Earnings Call

(Transcript 2024-Q2)

Operator

Dobré odpoledne. Jmenuji se Diego a dnes budu vaším konferenčním operátorem. Rád bych všechny přivítal na konferenčním hovoru společnosti Starbucks za druhé čtvrtletí fiskálního roku 2024. Nyní předám hovor Tiffany Willisové, viceprezidentce pro vztahy s investory a angažovanost v oblasti ESG. Paní Willisová, můžete zahájit konferenci.

Tiffany Willis (executive)

Vítejte, dobré odpoledne a děkujeme, že jste se k nám dnes připojili, abychom prodiskutovali výsledky společnosti Starbucks za druhé čtvrtletí fiskálního roku 2024. Dnešní diskusi povedou Laxman Narasimhan, výkonný ředitel, a Rachel Ruggeri, výkonná viceprezidentka a finanční ředitelka. A v rámci otázek a odpovědí se k nám připojí Belinda Wongová, předsedkyně představenstva a spoluvýkonná ředitelka společnosti Starbucks China, Brady Brewer, výkonný ředitel společnosti Starbucks International a Michael Conway, výkonný ředitel společnosti Starbucks North America.

Tento konferenční hovor bude obsahovat výhledová prohlášení, která podléhají různým rizikům a nejistotám, jež mohou způsobit, že se naše skutečné výsledky budou od těchto prohlášení podstatně lišit. Veškerá taková prohlášení je třeba posuzovat ve spojení s varovnými prohlášeními v naší zprávě o výsledcích a rizikovými faktory uvedenými v našich dokumentech pro Komisi pro cenné papíry a burzy, včetně naší poslední výroční zprávy na formuláři 10-K a čtvrtletní zprávy na formuláři 10-Q. Společnost Starbucks nepřebírá žádnou povinnost aktualizovat jakákoli z těchto výhledových prohlášení nebo informací.

Výsledky podle GAAP ve druhém čtvrtletí fiskálního roku 2024 a ve srovnatelném období zahrnují několik položek souvisejících se strategickými opatřeními, včetně nákladů na restrukturalizaci a snížení hodnoty, transakčních a integračních nákladů a dalších položek. Tyto položky jsou z našich non-GAAP výsledků vyloučeny. Všechna čísla uváděná v dnešním hovoru jsou na bázi non-GAAP, pokud není uvedeno jinak nebo pokud s danou metrikou není spojena žádná non-GAAP úprava. V rámci našich non-GAAP výsledků jsou metriky výnosů, provozní marže a růstu zisku na akcii na dnešním hovoru měřeny ve stálé měně, přičemž výsledky běžného období jsou přepočítány na americké dolary s použitím průměrných měsíčních směnných kurzů ze srovnávacího období, nikoliv skutečných směnných kurzů za běžné období, s vyloučením souvisejících zajišťovacích aktivit. Pokud jde o finanční ukazatele neuvedené v GAAP, které byly zmíněny v dnešním hovoru, naleznete na našich webových stránkách investor.starbucks.com zprávu o výsledcích, v níž je uveden soulad těchto ukazatelů neuvedených v GAAP s odpovídajícími ukazateli uvedenými v GAAP.

Tento konferenční hovor je přenášen přes internet a archiv webového přenosu bude k dispozici na našich webových stránkách do pátku 14. června 2024. Pro účely plánování kalendáře rovněž upozorňujeme, že náš konferenční hovor k výsledkům za třetí čtvrtletí fiskálního roku 2024 byl předběžně naplánován na úterý 30. července 2024.

A s tím nyní předám slovo panu Laxmanovi.

Laxman Narasimhan (executive)

Děkuji Tiffany, a děkuji vám všem, že jste se k nám dnes odpoledne připojili. Dovolte mi, abych se vyjádřil hned na začátku. Naše výsledky v tomto čtvrtletí byly zklamáním a nesplnily naše očekávání. Celkové tržby naší společnosti ve druhém čtvrtletí činily 8,6 miliardy dolarů, což je meziročně o 1 % méně. Naše celosvětové srovnatelné tržby v kavárnách meziročně poklesly o 4 %, což bylo způsobeno záporným 3% poklesem v Severní Americe, který byl způsoben poklesem návštěvnosti, a záporným 11% poklesem v Číně. Naše globální provozní marže se snížily o 140 bazických bodů na 12,8 % a celkový zisk na akcii poklesl o 7 % na 0,68 USD.

Přestože tyto výsledky neodrážejí naše silné stránky, naše schopnosti ani příležitosti, které nás čekají, čelíme těmto výzvám z pozice trvale silné společnosti. Již více než 50 let jsme lídrem v oboru, protože jsme vybudovali jiný druh společnosti, který překonává očekávání našich partnerů, který přináší našim zákazníkům osobitý a jedinečný zážitek a který je zakotven v lásce ke kávě a jejímu řemeslu.

Díky tomu je naše celosvětová značka stále odolná a silná. Naše vedoucí postavení v oblasti kávy zůstává bezkonkurenční. Naše celosvětová základna zákazníků zůstává věrná. Naše zážitky jsou odlišné a na vyšší úrovni, naši partneři jsou talentovaní a angažovaní. Naše perspektivní produktová řada je velmi atraktivní. Naše osobitá schopnost rozvoje kaváren si i nadále vede neuvěřitelně dobře. Naše síť kaváren je zdravá a robustní. Naše kavárny fungují lépe než kdy dříve a mají silnější provozní základy. Celkově je zapojení partnerů velmi silné. Naše strategie Triple Shot with 2 Pumps Reinvention nadále přináší výsledky a naše možnosti jako společnosti zůstávají neomezené.

Přesto čelíme náročnému provoznímu prostředí. Protivětry, o kterých jsme hovořili v minulém čtvrtletí, pokračují. Na řadě klíčových trhů nadále pociťujeme dopady opatrnějšího spotřebitelského chování, zejména u našich příležitostnějších zákazníků, a zhoršující se ekonomické vyhlídky se podepsaly na návštěvnosti zákazníků, což je dopad pociťovaný široce v celém odvětví. Ve Spojených státech ovlivnilo nepříznivé počasí v průběhu čtvrtletí naši americkou i celkovou firemní konkurenci o téměř 3 %. Zbývající problémy jsme přičítali menšímu počtu návštěv našich příležitostnějších zákazníků.

Na Blízkém východě stále pozorujeme ekonomickou volatilitu, ale i nadále jsme přesvědčeni o možnostech dlouhodobého růstu v tomto regionu. V Číně stále pozorujeme důsledky pomalejšího oživení, než se očekávalo, a vidíme tvrdou konkurenci mezi hodnotovými hráči na trhu. Posilujeme však naši prémiovou pozici a náš tým v Číně pokračuje v realizaci s úžasnou přísností a srdcem, zatímco otřesy na trhu pokračují a poptávka se zotavuje a dozrává.

Žádná z těchto skutečností není výmluvou. Některé, jako například počasí, jsou přechodné. Jiné, jako například opatrnější spotřebitelé, mohou přetrvávat déle, ale mnohé z nich můžeme ovlivnit. V našem podnikání v USA jsou tři příležitosti k realizaci, které chci rozvinout: za prvé, uspokojit poptávku, kterou máme napříč denními částmi, a podpořit tak budoucí růst; za druhé, uvést na trh ještě více zajímavých a relevantních nových produktů a zároveň zachovat naše zaměření na hlavní nabídku kávy; a za třetí, oslovit a prokázat větší hodnotu pro naše příležitostné zákazníky a zákazníky, kteří nejsou členy společnosti Starbucks Rewards.

Víme, jak toho dosáhnout, a máme vše, co potřebujeme k tomu, abychom splnili své plány. Proto s výhledem na druhou polovinu fiskálního roku a další období urychlujeme práci na základních výkonných motorech, které pohánějí naše podnikání, abychom tyto příležitosti mohli realizovat.

Dovolte mi, abych vás seznámil s každým z nich. Zaprvé, uspokojení poptávky, kterou máme v USA v jednotlivých částech dne. Když se řekne Starbucks, vybaví se vám pravděpodobně ranní část dne. Je to naše špička a představuje zhruba polovinu našeho obchodu. Je to káva, která je silně založená na rutině a je poháněna silnou loajalitou. V nejlepším případě přivádíme zákazníky díky výrazné kávě a skvělému zážitku. Přeměňujeme je na členy programu Starbucks Rewards. Budujeme zájem o nové kávové inovace a podporujeme častější návštěvy a jídlo k tomu.

V současné době však máme problém uspokojit naši ranní špičku poptávky v USA. Například více než 60 % našich ranních obchodů v USA pochází od členů Starbucks Rewards, kteří si v drtivé většině objednávají pomocí aplikace Starbucks. Zajímavé však je, že navzdory silným prodejům přes mobilní objednávku a platbu jsme v uplynulém čtvrtletí zaznamenali v rámci objednávkového kanálu míru dokončení objednávky v desítkách procent. Jinými slovy, zákazníci využívající MOP vložili zboží do košíku a někdy se rozhodli objednávku nedokončit s odkazem na dlouhou čekací dobu nebo nedostupnost produktu. Zde se skrývá příležitost.

Intenzivně se soustředíme a aktivně pracujeme na zlepšení provozní propustnosti tím, že našim partnerům poskytujeme správné procesy a nástroje, a na tom, aby naši zákazníci měli lepší přehled o tom, kdy bude objednávka připravena. Zavádění našeho systému Siren řízeného zařízením je na dobré cestě, ale také dolaďujeme procesy v kavárnách, které jsou základem tohoto nového zařízení. Posledních 6 měsíců spolupracujeme s Centrem podpory výrobního systému Toyota na uvolnění dodatečné kapacity v naší špičce. A to, co jsme viděli při testování kaváren, byla skutečná krátkodobá příležitost zásadně zlepšit způsob, jakým naše kavárny provozujeme.

Systém Siren, jak mu říkáme, nevyžaduje žádný kapitál. Technologická řešení jsou relativně jednoduchá a v následujících měsících pracujeme na jeho zavedení v severoamerických kavárnách. V prodejnách, kde jsme systém Siren craft použili k optimalizaci provozu, jsme již zaznamenali zvýšení špičkové propustnosti, které odhadujeme na téměř 1 kompenzační bod ročně. Systém Siren craft také posiluje vysoce přírůstkové výnosy, které očekáváme od našich systémů Siren řízených zařízeními, jakmile budou v kavárnách nasazeny. Dohromady tyto nové procesy a nové systémy vybavení působí jako doplněk a zesilují úsilí o uvolnění kapacity ve špičce.

Kromě toho přepracováváme a investujeme do naší technologie Deep Brew, abychom zlepšili odhady čekací doby a poskytli zákazníkům větší transparentnost. Jsou to snahy, které jsme zahájili v minulém čtvrtletí a které navazují na mnohá vylepšení, jež jsme provedli v aplikaci Starbucks za posledních 12 týdnů, přičemž zavádění nyní probíhá ve čtyřtýdenním cyklu aktualizací.

Dalším důvodem, proč se zákazníci rozhodnou nedokončit objednávku, je dostupnost produktu. Například naše bramborové, čedarové a pažitkové koláčky byly u zákazníků velkým hitem, ale poptávka po nich byla tak silná, že je v současné době můžeme nabízet pouze ve 2 000 našich amerických kavárnách. Zvyšujeme investice do dodavatelského řetězce, abychom dále zlepšili dostupnost, přičemž se zpočátku zaměříme na oblíbené položky našich zákazníků.

Souhrnně řečeno, pracujeme na zvýšení propustnosti a zlepšení dostupnosti výrobků, abychom zlepšili zkušenosti zákazníků, zvýšili pohodlí a lépe zachytili stávající poptávku. Věříme, že tato zlepšení časem přilákají větší skupinu zákazníků.

Chtěl bych se také zmínit o neuspokojené jednodenní poptávce. Považujeme ji za obrovskou a nevyužitou příležitost k nárůstu. V minulém čtvrtletí jsme se zmínili, že provádíme pilotní program, jehož cílem je obsloužit zákazníky přes noc mezi 17:00 a 05:00, kdy jsou naše kavárny tradičně zavřené. Během tohoto pilotního testu jsme zdvojnásobili naše obchody. Na základě tohoto úspěchu agresivně hledáme možnosti, jak v příštích pěti letech vybudovat obchod v hodnotě 2 miliard dolarů. Možnosti nočního prodeje jsou přírůstkové a vytvářejí doplněk k našemu stávajícímu obchodu s rozvozem, který v tomto čtvrtletí v USA rostl dvouciferným tempem, a to jak díky nárůstu počtu jízd, tak díky růstu počtu transakcí.

Kromě jednodenního doručování máme potenciál neuspokojené víkendové poptávky. Starbucks přitahuje běžné zákazníky po celý týden během dopoledne a odpoledne. O víkendu sice nadále přitahujeme rutinní zákazníky, ale také více rodin a dětí. Pracujeme na využití tohoto potenciálu poptávky k nové nabídce produktů, spolupráci, marketingu a vylepšení zážitku v kavárně. Jak vidíte, v dopoledních hodinách existuje značná poptávka a ještě větší potenciál během odpoledne, přes noc a o víkendu, který musíme teprve realizovat. A my zrychlujeme naše realizační motory, abychom ji uspokojili.

Zadruhé, zavádíme více relevantních a zajímavých nových produktů pro naše zákazníky v USA a zároveň zachováváme zaměření na hlavní nabídku kávy. Jsme lídrem v oblasti kávy. V drtivé většině se zaměřujeme na naše produkty zaměřené na kávu. Káva má i nadále dobré výsledky. A například 63 % našich prodejů nápojů v tomto čtvrtletí tvořily studené nápoje, což je o 1 % více než před rokem, a to díky inovacím.

A kromě našeho jádra je tu ještě něco navíc. Víme, že je pro nás výzvou přinášet nové inovace s četností a silnou přitažlivostí napříč ostatními denními částmi. Letos v zimě jsme vrátili pistáciové latté, zavedli jsme na národní úrovni Oleato a uvedli jsme na trh nové základní ledové protřepávané espresso. Naše nápoje jsou připraveny s novými snídaňovými produkty, jako jsou naše bramborové, čedarové a pažitkové pečivo. Některé z našich nových produktů si vedly dobře a vyvolaly pozitivní ohlas u zákazníků, ale ne všechny splnily naše očekávání. Tato skutečnost spolu s tím, co nám řekli naši zákazníci, ukazuje na příležitosti v oblasti kávy i nekávy. A tím mám na mysli osvěžovače, matcha a chai a napříč potravinami, které mají vést k většímu rozšíření.

Později ve čtvrtletí jsme zaznamenali zlepšení. Naše levandulová platforma je mimořádně úspěšná, včetně naší levandulové matchy, a je srovnatelná s některými z nejúspěšnějších uvedení na trh, která jsme kdy měli. Abychom však prorazili, pracujeme na zavádění ještě více produktů hodných pozornosti a na posílení nabídky produktů, které se stanou populárními. Toto úsilí vyžaduje čas, ale náš tým pracuje s velkou energií a rychlostí, aby se obojí podařilo.

V uplynulém čtvrtletí jsme také investovali do naší značky, abychom vyřešili nedávné dezinformace. Tato práce byla účinná při zvyšování ukazatelů značky a naše celková hodnota značky a její afinita zůstává silná. Při pohledu do budoucna máme příležitost lépe posílit naše nové produkty a zvýšit povědomí a nadšení pro tyto produkty, zejména mezi našimi příležitostnějšími zákazníky. Jak podrobněji uvedeme, zrychlujeme realizační mechanismy, které nám pomohou prosazovat častější a zajímavější produktové inovace, a to jak v hlavním segmentu, tak i mimo něj.

Zatřetí, oslovit a ukázat větší hodnotu našim příležitostným zákazníkům a zákazníkům, kteří nejsou členy skupiny Starbucks Rewards. V USA máme věrné zákazníky, kteří nám zůstávají skutečně věrní, pokud jde o četnost, transakce a úroveň přizpůsobení, kterou při svých nákupech hledali. Jsme značkou známou díky prémiové hodnotě, kterou poskytujeme. Naše jedinečné zážitkové pražírny Starbucks Reserve, které povyšují naši značku a vytvářejí trvalou hodnotu, měly silné transakce, podpořené inovacemi napříč našimi kávovými platformami, dalšími nápoji a potravinami. V průběhu celého čtvrtletí zůstalo vnímání značky jako hodnoty za to, co dostanu, v průměru silné a naše cenová rozhodnutí byla měřitelná.

V tomto prostředí je však mnoho zákazníků náročnějších na to, kde a jak se rozhodnou utratit své peníze, zejména při stimulačních úsporách, které většinou utratí. To se projevilo v průběhu čtvrtletí, kdy zákazníci dělali kompromisy mezi jídlem mimo domov a jídlem doma. Proti tomuto proudu musíme být schopni oslovit naše zákazníky a komunikovat s nimi způsobem, který ukazuje naši hodnotu, zejména prostřednictvím Starbucks Rewards a aplikací Starbucks.

Urychlujeme back-endové práce na aplikaci Starbucks, abychom zajistili lepší spojení s našimi příležitostnějšími zákazníky. Od května přidáme nové a exkluzivní nabídky v aplikaci, které vytvoří další hodnotu pro naše zákazníky. Spustíme také vylepšení aplikace, která zahrnují významné zlepšení algoritmů pro výpočet čekací doby. V červenci pak začneme otevírat aplikaci Starbucks pro všechny a zároveň zpřístupníme MOP na více místech mimo naši aplikaci. V návaznosti na tento milník bude moci více našich zákazníků vidět naše nabídky, včetně těch, kteří využívají pokladny pro hosty; a více zákazníků objeví silnou hodnotu, kterou poskytujeme, hodnotu, kterou jinak neuvidí. O tom více později.

Tyto příležitosti ukazují, že mnohé máme pod kontrolou. Jsme si jisti svými urychlenými plány na posílení realizačních motorů, které pohánějí způsob, jakým obsluhujeme naše zákazníky, jak vytváříme a posilujeme nabídku nových produktů a jak oslovujeme naše zákazníky prostřednictvím aplikace Starbucks. Chtěl bych však říci jasně. Bude trvat nějakou dobu, než tyto příležitosti plně využijeme.

Naše strategie Triple Shot with Two Pumps je způsob, jakým budeme tyto plány dlouhodobě prosazovat. Pojďme si tedy povědět o našem pokroku dosaženém v jednotlivých strategických pilířích. Naším prvním strategickým pilířem je pozvednutí značky. Toho dosáhneme tím, že budeme prosazovat přesvědčivé inovace produktů, budovat skvělé kavárny a provozovat skvělé kavárny. Především si udržujeme vedoucí postavení a inovace v oblasti kávy. Právě minulý týden jsme totiž oznámili několik kroků, které mají posílit naši vedoucí pozici před objektivy našich partnerů, zákazníků a farmářů.

Patří mezi ně nové investice do kávových farem s cílem dále rozšiřovat otevřené agronomické postupy; nové a vynikající celozrnné kávy, které přicházejí do našich hlavních a rezervních prodejen; a nové pop-up zážitky ve městech po celém světě s cílem zapojit zákazníky z generace Z a mileniálů do řemesla kávy, které milují. Dále rozšiřujeme zavádění našeho kávovaru Clover Vertica, abychom mohli dodávat tu nejkvalitnější vařenou kávu na světě.

Kávovar Clover Vertica poskytuje zákazníkům výběr mezi 6 samostatnými praženými kávami a směsmi, včetně kávy bez kofeinu, které se vaří čerstvé na vyžádání kdykoli během dne. A jeho uvedení na trh je spárováno s celosvětovým uvedením našich nových světle a tmavě pražených směsí Starbucks Milano Duetto koncem tohoto roku. Jak již bylo zmíněno, prosazujeme také častější a zajímavější inovace produktů, a to jak kávových, tak nekávových.

Náš tým pracuje s pozoruhodnou rychlostí a agilností na vytvoření řady produktových inovací, které zahrnují nové příchutě, textury a funkční výhody. Investice do vývoje produktů již přinášejí užitek. Naše nová levandulová platforma si v uplynulém čtvrtletí vedla téměř stejně dobře jako PSL. Také v poslední době naše nové osvěžovače Spicy a nápoje Reserve Hot Honey ukazují, že relevantní produktové inovace mohou předčit očekávání. V našich nových prodejnách Roastery & Reserve nyní zavádíme nové produkty svižněji a rychleji. Pozoruhodné je, že také činíme kroky ke zkrácení průměrného cyklu vývoje produktů na polovinu ze současných 12 až 18 měsíců.

Při pohledu na naše inovační plány pro druhou polovinu roku jsem nadšený počtem a typy produktů, které uvádíme na trh. Na léto uvádíme na trh naši první inovaci v oblasti textur, perly. Jedná se o první z dalších inovací založených na textuře, které mohou naši zákazníci očekávat v příštích letech. A uvádíme na trh nový funkční výrobek, ručně vyráběný energetický nápoj s nulovým až nízkým obsahem kalorií. Oba navazují na naše kávové dědictví a otevírají zcela nové vektory pro další budoucí inovace.

A ještě v tomto roce přidáme do naší nabídky až 5 možností přizpůsobení bez cukru v reakci na požadavky partnerů i zákazníků. To poskytne méně kalorickou variantu pro přibližně 80 % našich nápojů. Naše produktové inovace budou zahrnovat také více možností na rostlinné bázi, jako je náš nový rostlinný nápoj Frappuccino, který byl nedávno uveden na trh v amerických obchodech s potravinami.

Kromě našeho plánu vývoje nápojů se zaměřujeme také na vylepšení potravin. Jako příklad investic do kvality potravin uvádíme nedávné uvedení inovovaného prémiového borůvkového muffinu. A na léto uvádíme na trh nový sendvič s vejci, pestem a mozzarellou. Kombinuje bílkoviny s vynikající chutí. Rozšiřujeme také nabídku „grab-and-go“, která je k dispozici ve vestibulech našich prodejen, o další veganské, vegetariánské a bezlepkové varianty a také o varianty vhodné pro děti.

Dohromady nás odlišují zkušenosti našich partnerů, jedinečné zkušenosti zákazníků a naše hlavní produkty. Náš výrobní program je výrazně silnější než v loňském roce a sestavy produktů jsou vyvíjeny s ohledem na partnery a jednoduchost. Investujeme také do našeho dodavatelského řetězce, abychom snížili náklady a zajistili, že produkty budou pro naše zákazníky dostupné i v obchodech.

A konečně, pokračujeme v rozšiřování naší globální prodejní sítě. Naše schopnost rozvoje kaváren je naší klíčovou silnou stránkou. V letošním roce navrhneme a postavíme více než 3 000 nových kaváren po celém světě, a to i nadále finančně akrečním způsobem. Naše nově otevírané kavárny nadále dosahují silných jednotkových ekonomických výsledků. AUV a návratnost investic v celém našem portfoliu nadále zajišťují vysokou návratnost a vysokou inkrementalitu. Využíváme také poznatky z mezinárodních trhů, abychom významně snížili body rentability u formátů prodejen škálovatelných na rozvíjejících se trzích.

Pokračujeme dále. Naším druhým strategickým pilířem je další posilování a diferenciace naší vedoucí pozice v digitální oblasti. Jak již bylo zmíněno, Starbucks Rewards a aplikace Starbucks hrají ústřední roli při zvyšování hodnoty pro naše zákazníky. Naše MOP dosáhly v USA dalšího rekordu a představovaly 31 % všech transakcí ve čtvrtletí. Počet našich členů Starbucks Rewards v USA se také oproti předchozímu roku zvýšil o 6 % na téměř 33 milionů členů.

Stálost a vývoj naší digitální pozice nám poskytuje strukturální výhodu. Na základě této silné stránky mapujeme další způsoby zapojení zákazníků, protože se snažíme zdvojnásobit počet členů SR během příštích 5 let. Jak již bylo zmíněno, v červenci začneme otevírat aplikaci Starbucks pro všechny. To řeší současnou mezeru v naší schopnosti oslovit nečleny programu Starbucks Rewards, umožňuje nám poskytovat větší hodnotu příležitostným zákazníkům a zlepšuje naši schopnost přeměnit je na členy SR.

Přispívá to k lepšímu zážitku našich zákazníků a je to základem našeho růstu. Víme, že zákazníci se statusem SR chodí častěji a více utrácejí. Upgrady v naší frontě zahrnují funkci pokladny pro hosty a postupná vylepšení, která z naší aplikace dělají ještě atraktivnější bránu pro všechny zákazníky.

V příštích třech letech také plánujeme investovat 600 milionů dolarů do další digitalizace našich prodejen a lepšího zacílení na zákazníky personalizovanějším způsobem. To zahrnuje instalaci digitálních jídelních lístků v celé ploše všech našich podnikových prodejen v USA a Číně. A provádíme další investice do našich platforem Deep Brew AI a strojového učení, abychom dále digitalizovali a vyladili způsob, jakým provozujeme naše prodejny, a zároveň poskytovali lepší digitální zákaznickou zkušenost a personalizovanější nabídky zákazníkům. Nabídky, které jsou včasné a relevantní a flexibilní vůči lokalitě, dostupnosti zásob a počasí. Tyto investice, včetně nového systému řízení tržeb, jsou základem úspěšné realizace.

V nejbližší době budeme i nadále poskytovat stále atraktivnější nabídky, jako jsou například marketingové párování, zahrnující nápoje i jídlo, díky nimž jsou příležitosti, jako je oběd, ještě atraktivnější. Nadále podporujeme a odměňujeme rutinní chování v průběhu dne exkluzivními nabídkami pro členy SR. Abychom lépe informovali o hodnotě, kterou poskytujeme, pracujeme na zvyšování povědomí o nabídkách pomocí vícekanálového marketingu. Tato kampaň připomene zákazníkům, že nejlepší nabídky jsou v aplikaci, a zaměří se na více příležitostných zákazníků a zákazníků, kteří nejsou členy SR.

Naším třetím strategickým pilířem je stát se skutečně globálním. Naše mezinárodní podnikání zůstává důležitou součástí naší dlouhodobé strategie růstu. Na celém Blízkém východě pokračujeme ve spolupráci se skupinou Alshaya Group, abychom podpořili blahobyt našich partnerů a zákazníků. Minulý měsíc věnovaly nadace The Starbucks Foundation a Alshaya Starbucks 3 miliony dolarů organizaci World Central Kitchen a jejímu humanitárnímu úsilí o poskytování potravinové pomoci v Gaze. Minulý týden jsme také oznámili, že každý sáček celozrnné kávy Starbucks Odyssey Blend prodaný v zúčastněných severoamerických prodejnách do konce června přispěje na úsilí organizace World Central Kitchen v boji proti hladu na celém světě.

Nyní se zaměříme na Čínu. Makroekonomické tlaky vedly v tomto čtvrtletí k poklesu provozu. Výkonnost byla ovlivněna úbytkem příležitostných zákazníků, změnou prázdninových zvyklostí, vysokou mírou propagace a normalizací chování zákazníků po loňském znovuotevření trhu. Stejně jako v USA byl pokles příležitostných zákazníků nejvíce patrný v odpoledních a večerních hodinách.

Přesto je zde mnoho světlých míst. Starbucks zůstává první volbou čínských zákazníků v oblasti kávy mimo domov napříč městskými vrstvami a věkovými skupinami. Naše ranní část dne v Číně zaznamenala růst, který byl podpořen námi vypěstovanou kávovou rutinou. Ráno je nyní větší než před pandemií. Pozitivních výsledků dosáhlo také doručování komp. Členství v programu Starbucks Rewards se rozšířilo a počet aktivních členů nyní dosáhl rekordních 21 milionů. Dále investujeme do růstu počtu našich členů SR a jejich loajality, abychom zvýšili angažovanost a celoživotní hodnotu.

Inovace nápojů jsou rovněž silné a potvrzují příležitost, kterou vidíme v dalším posilování naší produktové řady v Číně. V průběhu čtvrtletí jsme představili 27 nových produktů, které podporují nadšení ze značky a smysluplné zapojení zákazníků, a měsíční skóre spojení se zákazníky je nejvyšší v historii, stejně jako zapojení partnerů.

Naše robustní provozní svaly vedly k sekvenčnímu zvýšení marže při nepříznivých příjmech a udrželi jsme velmi zdravou a ziskovou jednotkovou ekonomiku a dvoucifernou provozní marži pro celkové portfolio kaváren, včetně nových kaváren. Ačkoli oživení bude i nadále nestabilní, naše podnikání prokázalo velkou odolnost a naše základy jsou velmi silné. Na prémiovém trhu budeme vítězit a zaujmeme vedoucí postavení. Vybudovali jsme silnou a rozšiřující se zákaznickou základnu, silnou značku, silné portfolio vysoce ziskových kaváren a silnou schopnost zvyšovat marže.

Pokračujeme v realizaci 3 klíčových prvků naší strategie pro Čínu, nabízíme více kávových, lokálně relevantních produktových inovací, významně investujeme do technologií, abychom zvýšili schopnost omnichannelu a digitalizovali naše kavárny, a zvyšujeme procento otevírání nových kaváren na trzích nižší úrovně a v nových okresních městech, kde vidíme silnější ekonomiku nových kaváren.

V tomto dynamickém a přechodném období, kdy otřesy v odvětví pokračují, se nám podaří obstát. Naše důvěra v tržní příležitosti a naši schopnost dosáhnout výsledků zůstává neochvějná, protože v Číně hrajeme dlouhodobou hru. Jinde jsme zaznamenali růst v mnoha částech našeho mezinárodního segmentu, což podtrhuje odolnost a rozmanitost našeho obchodního portfolia. S výjimkou Číny rostly v našem mezinárodním segmentu ve čtvrtletí tržby i kompenzace, což bylo podpořeno silnými pozicemi v Latinské Americe, Asii a Tichomoří a Japonsku. Region Latinské Ameriky pokračoval v silné dynamice s dvouciferným růstem prodeje systémů. Náš asijsko-pacifický region dosáhl růstu tržeb i přes nepříznivé vlivy na indonéském a malajském trhu. A tržby z našeho japonského podnikání vzrostly dvouciferným tempem.

V našem mezinárodním segmentu jsme v tomto čtvrtletí otevřeli 230 nových kaváren. Celkově je nyní počet našich kaváren mimo Severní Ameriku více než 20 800, což odráží meziroční nárůst o 9 %. Otevřeli jsme 400.kavárnu v Indii, 600. v Indonésii a 1 900.kavárnu v Koreji. Do roku 2028 chceme v Indii provozovat 1 000 kaváren, což představuje otevření 1 nové kavárny každé 3 dny.

S rozšířením do Hondurasu a Ekvádoru se naše globální působnost rozroste na více než 39 000 kaváren na 88 trzích, čímž jsme na dobré cestě k dosažení 55 000 kaváren do roku 2030.

Naším čtvrtým strategickým pilířem, 1 z našich 2 pump, je uvolňování efektivity. Ve čtvrtletí naše strategie Triple Shot pokračovala v odemykání významných efektivit v rámci severoamerického podnikání, což vedlo ke zvýšení provozní efektivity prodejen o 150 bazických bodů. Kromě toho jsme zaznamenali smysluplné snížení nákladů na produkty a distribuci díky zlepšení dodavatelského řetězce v oblasti nákupu, dopravy a zásobování.

Konkrétně v našich amerických prodejnách jsme se zaměřili na vytvoření stabilnějšího prostředí pro partnery prostřednictvím investic do inovací zařízení, zlepšení procesů, personálního obsazení, plánování a snížení množství odpadu, což jsou všechno věci, které naši partneři oceňují a upřednostňují, čímž vytváříme uspokojivější pracovní prostředí v našich prodejnách a zároveň snižujeme riziko našeho podnikání.

Dnes naše prodejny fungují lépe než kdykoli předtím, a to díky silným základům, které náš tým vybudoval. Například vidíme významné zlepšení časů u drive-thru oken, aniž by našim partnerům přibylo práce, a ještě více se toho zlepší, až budeme aplikovat náš řemeslný systém Siren. Přestavujeme a zdokonalujeme náš dodavatelský řetězec a k uvolnění efektivity v naší továrně v zázemí využíváme technologie novými způsoby. Máme významné příležitosti nad obchodem, jak realizovat efektivitu v našem dodavatelském řetězci. Ty jsou výrazně vyšší, než jsme si původně mysleli, a jsme v předstihu před plánem a úsporami.

Díky dosavadní práci máme jistotu, že náš cíl rozšíříme z 3 miliard dolarů přidané efektivity během 3 let na 4 miliardy dolarů během následujících 4 let. V důsledku našich investic a soustředěného úsilí o zvýšení efektivity dosáhl obrat partnerů v tomto čtvrtletí nového minima. Zlepšila se také fluktuace manažerů prodejen a obě hodnoty s velkým náskokem překonaly referenční hodnoty v odvětví. Průměrný počet hodin na jednoho partnera se meziročně nadále zlepšuje o dvouciferné číslo, což zvyšuje angažovanost a jejich mzdu, kterou si odnášejí domů.

To mě přivádí k našemu pátému strategickému pilíři, kterým je oživení partnerské kultury. Společnost Starbucks se od počátku odlišovala jako jiný druh společnosti. Naše jedinečná kultura je zakotvena v našem poslání, slibech a hodnotách, kterými jsou řemeslo, výsledky, odvaha, sounáležitost a radost. A srdcem našeho podnikání jsou naši partneři. Ti jsou pro Starbucks stěžejní a plní náš slib pozvednout každý den zákazníků na celém světě. Vidím to každý den i díky své pravidelné práci přímo v kavárnách.

Nadále pracujeme na tom, abychom všem partnerům znovu sešili látku zelené zástěry. Zrovna minulý týden jsme se sešli, abychom společně oslavili historicky první Den Starbucks. A příští měsíc oslavíme desáté výročí našeho plánu Starbucks College Achievement Plan s Arizonskou státní univerzitou. Po jeho zahájení získá více než 13 000 partnerů prostřednictvím tohoto programu bakalářský titul, čímž se naplní náš partnerský slib k lepší budoucnosti. A co víc, více než 25 000 partnerů ve více než 90 % našich kaváren v USA je v současné době do programu zapsáno a usiluje o získání bakalářského titulu.

Na závěr bych chtěl říci, že jsme měli náročné čtvrtletí. Musíme se zlepšit a také se zlepšíme. Když se dívám dopředu, jsem přesvědčen, že máme správnou strategii. Máme skvělé partnery a silný výkonný tým, který se hluboce angažuje a pokračuje ve vedení. Děkuji každému z našich 460 000 partnerů Zelené zástěry po celém světě za jejich pozoruhodnou práci. Máme skutečné příležitosti a podnikáme rychlé kroky k urychlení investic prostřednictvím realizačních motorů, které budou řešit nejbližší období a budou hnacím motorem našeho dlouhodobého úspěchu. Tato opatření jsou financována vysoce ziskovým provozem a iniciativami v oblasti produktivity a jsou zachycena v rámci našich směrnic. Jakmile se tato opatření prosadí, očekáváme, že se naše podnikání vrátí k algoritmickému růstu a dosáhne své dlouhodobé příležitosti.

A s tímto předávám slovo Rachel, aby se podrobněji věnovala našim výsledkům. Rachel?

Rachel Ruggeri (executive)

Děkuji ti Laxmane, a všem přeji dobré odpoledne. Jak se s námi podělil Laxman, naše výsledky v tomto čtvrtletí neodrážejí to, čeho jsme jako společnost schopni. Máme neuvěřitelnou značku, loajální zákazníky po celém světě, silné portfolio vysoce ziskových kaváren a ve spojení s našimi partnery a zákazníky, které nemá v našem odvětví obdoby. Víme, že můžeme být a budeme lepší.

I když to bylo obtížné čtvrtletí, poučili jsme se z vlastních slabších výsledků a uvědomujeme si, že je na nás, abychom je realizovali. Zostřili jsme své zaměření a díky našemu komplexnímu plánu promyšlených opatření je cesta vpřed jasná. S tím mi dovolte přejít k našim výsledkům.

Naše konsolidované tržby za 2. čtvrtletí dosáhly 8,6 miliardy USD, což je o 1 % méně než v předchozím roce, a to především v důsledku 4% poklesu srovnatelných tržeb v prodejnách v důsledku nižšího počtu transakcí, což bylo částečně kompenzováno 8% čistým nárůstem nových prodejen provozovaných společností oproti předchozímu roku. Konsolidovaná provozní marže se ve 2. čtvrtletí oproti předchozímu roku snížila o 140 bazických bodů na 12,8 %, což bylo způsobeno především snižováním zadluženosti, investicemi do mezd partnerů a benefitů a také propagačními aktivitami, které byly částečně kompenzovány cenovou politikou a pokračující realizací opatření v oblasti provozní efektivity v prodejnách souvisejících s reinovací, která ve čtvrtletí přinesla úsporu přibližně 150 bazických bodů. Zisk na akcii ve druhém čtvrtletí poklesl - činil 0,68 USD, což je o 7 % méně než v předchozím roce, a to především v důsledku poklesu provozních příjmů v severoamerickém i mezinárodním segmentu v důsledku nižších tržeb.

Nyní uvedu nejdůležitější informace o segmentech za 2. čtvrtletí. Tržby v Severní Americe dosáhly ve 2. čtvrtletí 6,4 miliardy USD, což je stejná hodnota jako v předchozím roce, protože 5% čistý nárůst nových prodejen provozovaných společností byl z větší části kompenzován 3% poklesem srovnatelných tržeb v prodejnách, který byl způsoben 7% poklesem transakcí částečně kompenzovaným 4% nárůstem průměrné vstupenky. Náš podnik provozovaný společností v USA zaznamenal ve 2. čtvrtletí 3% pokles srovnatelných tržeb v prodejnách, který byl způsoben 7% poklesem transakcí.

Shodně s 1. čtvrtletím byl pokles návštěvnosti výraznější u příležitostných zákazníků, přičemž pozadí tvořilo opatrnější spotřebitelské prostředí, a zahrnoval také odhadovaný 3% nepříznivý dopad extrémního počasí, včetně uzavření některých prodejen. Částečnou kompenzací tohoto poklesu byl 4% nárůst průměrného lístku, který odrážel cenovou politiku a také pokračující posun sortimentu směrem ke studeným nápojům, jako je ledové šejkrované espresso a Matcha Tea Latte, které mají u našich zákazníků ohlas.

Kromě toho zůstává výkonnost našich nových prodejen silná, přičemž AUV i peněžní marže nově otevřených prodejen za první rok by měly být v souladu s loňskými nově otevřenými prodejnami, což zachovává vysokou inkrementalitu i při rozšiřování naší působnosti. Provozní marže v Severní Americe dosáhla ve 2. čtvrtletí 18 %, což představuje pokles o 120 bazických bodů oproti předchozímu roku. Pokles byl způsoben především snižováním zadluženosti, investicemi do mezd a benefitů partnerů a také propagačními aktivitami, které byly částečně kompenzovány cenovou politikou a provozní efektivitou v prodejnách související s reinovací.

Ačkoli celkové snížení marže v segmentu bylo způsobeno snižováním pákového efektu, efektivita dosažená díky našemu úsilí o reinovaci významně působila proti snižování pákového efektu, ke kterému došlo v tomto čtvrtletí. Zatímco náš plán reinventury má zajistit vyváženější model růstu a rozšíření marže, jsme rádi, že přínosy vyvažují širší protivětry v našem podnikání, protože naše investice do partnerského personálu a plánování pokračují v uvolňování efektivity v prodejnách.

Přínosy se nadále rozšiřují i mimo prodejny, což vede k významnému snížení nákladů na produkty a distribuci v segmentu v poměru k tržbám, částečně díky úsporám v dodavatelském řetězci. Jsme přesvědčeni, že naše strategie související s reinvencí fungují, vytvářejí efektivnější provoz a hmatatelné finanční přínosy napříč celým naším podnikáním, přičemž další příležitosti ještě přijdou.

Přechod na mezinárodní trh. Segment dosáhl ve čtvrtletí tržeb ve výši 1,8 miliardy dolarů, což je zhruba stejná hodnota jako v předchozím roce, především proto, že 12% nárůst čistých nových prodejen provozovaných společností byl kompenzován 6% poklesem srovnatelných tržeb v prodejnách, který byl rovnoměrně ovlivněn transakcemi a průměrnou vstupenkou. Tržby byly rovněž ovlivněny poklesem tržeb z licencovaných prodejen, který byl z velké části důsledkem negativních dopadů na naše podnikání na Blízkém východě. Přestože naše tržby byly ovlivněny, naše dlouhodobé aspirace v mezinárodním segmentu nezakolísaly, neboť při vyloučení Číny došlo k růstu tržeb a kompenzací v celém mezinárodním segmentu. To svědčí o síle našeho širšího mezinárodního portfolia, které je taženo trhy jako Japonsko, Asie a Tichomoří, Latinská Amerika a Karibik.

Přesun k Číně. Ve druhém čtvrtletí tržby v Číně poklesly o 3 %, což bylo způsobeno 11% poklesem srovnatelných tržeb v prodejnách, který se skládal z 8%, resp. 4% poklesu průměrné vstupenky a transakcí, což bylo částečně kompenzováno 14% čistým nárůstem nových prodejen. Trh se nadále zotavoval pomaleji, než se očekávalo, přičemž další dopady mělo načasování trendů v oblasti cestování v souvislosti s dovolenou. Navzdory složitému prostředí trh ve čtvrtletí otevřel 118 čistých nových prodejen a zároveň si udržel dvoucifernou provozní marži jak u nových prodejen, tak u celkového portfolia, což dokazuje zdraví a odolnost naší značky na trhu, což nám zajišťuje dobrou pozici na trhu v dlouhodobém horizontu. Celková provozní marže v mezinárodním segmentu činila ve druhém čtvrtletí 13,3 % a oproti předchozímu roku se snížila o 340 bazických bodů, což bylo způsobeno především propagačními aktivitami, investicemi do mezd a benefitů partnerů a také změnou prodejního mixu, která byla částečně kompenzována cenovou politikou na některých trzích.

Posun k rozvoji prodejních kanálů. Tržby segmentu ve výši 418 milionů USD ve 2. čtvrtletí poklesly o 13 % oproti předchozímu roku, což bylo do značné míry v souladu s naším očekáváním vzhledem k prodeji Seattle's Best Coffee a optimalizaci SKU. Důležité je, že jsme si udrželi pozici jedničky v podílu jak na americkém trhu s kávou pro domácí použití, tak na americkém trhu s hotovými nápoji.

Jako příklad inovace v Číně jsme uvedli na trh naši platformu Starbucks Refreshers se 2 příchutěmi, Pink Drink a Purple Drink, abychom rozšířili naše tolik žádané cool portfolio i mimo naše prodejny, zejména mezi generaci Z. Provozní marže segmentu dosáhla ve 2. čtvrtletí 51,7 % a oproti předchozímu roku se zvýšila o 1 610 bazických bodů, a to především díky růstu příjmů našeho společného podniku pro kávové partnerství v Severní Americe a také díky dorovnání odpisů ze snížení hodnoty některých výrobních aktiv z předchozího roku. Provozní marže segmentu se vyvíjí v souladu s našimi původními očekáváními a nadále směřuje k celoročnímu rozpětí od 40 % do 50 %, což je velmi atraktivní finanční model.

Nyní přejdeme k našim výhledům na fiskální rok 2024. Vzhledem k tomu, co jsme dnes sdíleli, revidujeme náš výhled na fiskální rok a já vás seznámím jednak s tím, co se změnilo, a jednak s tím, co zůstává stejné ve srovnání s naším předchozím výhledem.

Takže nejprve, co se změnilo? Obecně lze říci, že ve druhém čtvrtletí naše podnikání nedosáhlo lepších výsledků, protože tržby v USA, Číně, na Blízkém východě a na dalších trzích byly ovlivněny více, než se očekávalo, a to v důsledku přetrvávajících mnohostranných nepříznivých faktorů. Kromě výsledků ve druhém čtvrtletí odráží naše výstupní míry růstu tržeb i kompenzací na našich klíčových trzích pokračující protivětry.

Abychom tyto protivětry zvládli, zaměřili jsme se na opatření jak k uvolnění kapacit a sledování poptávky v duchu zvyšování provozu, tak na další realizaci naší strategie Triple Shot. S využitím poznatků z druhého čtvrtletí a jak podrobně uvedl Laxman, pracujeme na dalším pozvednutí naší značky prostřednictvím integrovaného zaměření na inovace produktů a marketing, včetně posílení našich digitálních schopností, což přináší větší hodnotu pro naše zákazníky.

Například za prvé, abychom odblokovali poptávku v ranní části dne v USA, pracujeme na zlepšení procesů souvisejících s prodejnami, využíváme náš řemeslný systém Siren a zároveň zvyšujeme dostupnost produktů prostřednictvím lepšího řízení zásob. Za druhé, abychom přilákali poptávku, zejména v odpolední části dne, zavádíme novou a častější frekvenci inovací integrovanou s širším vícekanálovým marketingovým přístupem, včetně vysoce cílených personalizovaných nabídek.

Tento posun je zaměřen na naše příležitostnější zákazníky s cílem přilákat je a vnutit jim naše obchody a aplikace. Nyní bude trvat nějakou dobu, než se některé z těchto akcí plně projeví. Nicméně díky investicím do naší zákaznické zkušenosti a cílené realizaci očekáváme, že v současném fiskálním roce přinesou určitý přínos. V důsledku toho, co se změnilo, je ovlivněn náš výhled tržeb a kompenzací, jakož i související průtok do marže a zisku. Kromě toho pokračující protivětry ovlivnily naše očekávání růstu prodejen v celosvětovém měřítku.

Než se nyní podělím o podrobnosti našeho revidovaného výhledu na fiskální rok 2024, podělím se o to, co zůstává stejné. Za prvé, věříme v účinnost naší osvědčené strategie Triple Shot, protože naše největší příležitost spočívá v její realizaci.

Za druhé, naše úsilí o efektivitu se vyvíjí mírně nad rámec našich očekávání. Od začátku roku jsme dosáhli 170 bazických bodů provozní efektivity v prodejnách spolu s velkým pokrokem mimo prodejny, což nás staví do pozice, kdy můžeme dosáhnout našeho cíle úspor ve výši 3 miliard USD do fiskálního roku 2026 s výhledem na ještě větší příležitosti po tomto období.

Zatřetí, ačkoli je náš segment Channel Development nejmenším z našich segmentů, doplňuje naše portfolio a zachycuje příležitosti pro zákazníky mimo naše prodejny; a naše výkonnost v tomto segmentu pokračuje. A konečně, musíme pokračovat v investicích do základů a konkurenčního prostředí našeho podnikání, našich partnerů, našich prodejen a našich zákazníků, protože věříme, že tyto investice budou hnacím motorem dlouhodobého růstu a vedoucí pozice v odvětví i po těchto přechodných protivětrech.

Na základě těchto skutečností upravujeme náš celoroční výhled pro fiskální rok 2024 na: globální růst tržeb v nízkých jednociferných číslech z předchozího rozpětí 7 % až 10 %; globální a americké srovnávací ukazatele v nízkých jednociferných číslech poklesu až stagnace, obojí z předchozího rozpětí 4 % až 6 % růstu; srovnávací ukazatele v Číně v jednociferném poklesu z předchozího očekávání nízkých jednociferných růstů ve 2. až 4. čtvrtletí; globální růst čistých nových prodejen přibližně 6 % z předchozího očekávání přibližně 7 %. Nadále očekáváme růst počtu prodejen v USA přibližně o 4 % a nyní předpokládáme přibližně 12% růst prodejen v Číně z našeho předchozího očekávání přibližně 13 %; růst provozní marže přibližně na stejné úrovni z předchozího očekávání postupné expanze. A konečně, očekáváme růst zisku na akcii a ne-GAAP zisku na akcii v rovnoměrném až nízkém jednociferném rozsahu z předchozího rozpětí 15 % až 20 %.

Připomínáme, že náš výhled nezahrnuje žádný dopad přepočtu cizích měn a předpokládá konstantní měnu. Jako další vhled do našeho výhledu na fiskální rok 2024 očekáváme postupný růst tržeb od 3. do 4. čtvrtletí s tím, že tlak na marži a zisk se ve 4. čtvrtletí zmírní, jak se prosadí naše akční plány. Nadále očekáváme celoroční efektivní daňovou sazbu v rozmezí středních 20 %. A konečně, i nadále očekáváme přibližně 3 miliardy USD investičních výdajů, z nichž většina je vyčleněna na naše přímé investice do globálního portfolia prodejen, které, jak jsme se již podělili, nadále přinášejí velmi atraktivní výnosy.

V souhrnu jsou zde klíčové poznatky z mé dnešní diskuse. Zaprvé, druhé čtvrtletí pro nás bylo náročné, protože po celé čtvrtletí trvale přetrvávaly protivětry, což nás vedlo k přepracování našich opatření a plánů reakce na uvolnění a přilákání poptávky. Zadruhé, naše strategie Triple Shot i nadále přináší efektivitu, a to i tváří v tvář protivětrům, což nás utvrzuje v tom, že máme správnou strategii ve správný čas. Dále byl revidován náš výhled na fiskální rok 2024, který odráží naši výkonnost ve 2. čtvrtletí, výsledky od počátku roku i krátkodobé protivětry, s nimiž se potýkáme. Jsme však i nadále přesvědčeni o našich dlouhodobých růstových příležitostech, a proto jsme odhodláni pokračovat v naší strategii a souvisejících investicích. A konečně, náš disciplinovaný přístup k alokaci kapitálu je hnacím motorem naší finanční pevnosti, která odráží angažovanost akcionářů podpořenou naší nejlepší dividendou ve své třídě. To nám umožňuje zachovat si jak odolnost rozvahy, tak flexibilitu, což nám umožňuje úspěšně se pohybovat v tomto složitém a dynamickém prostředí.

Než otevřu hovor pro otázky a odpovědi, chtěl bych se podělit o svou nejupřímnější vděčnost za své partnery v prodejnách i mimo ně po celém světě, kteří se každý den objevují v souladu s našimi hodnotami, aby poskytovali diferencovanou zákaznickou zkušenost, díky níž je Starbucks pro nás všechny tak výjimečný. Děkuji vám, partneři.

Operátore, nyní můžete otevřít hovor pro otázky a odpovědi.

Operator

První otázku pokládá Sara Senatore z Bank of America.

Sara Senatore (analyst)

Myslím, že je to dvoudílná otázka o trendech, o kterých jste mluvili. První je, že jste mluvili o počasí jako o protivětru, a pak jste řekli, že levandule na konci čtvrtletí byla jedním z nejsilnějších startů, které jste měli podobně jako PSL. Ale vaše míra odchodu - zní to, jako byste říkali, že vaše míra odchodu se v podstatě nezměnila. Takže se snažím sladit to, co se zdá být nepříznivým větrem, který se neopakuje, a pak velmi úspěšnou inovaci s pokyny a mírou odchodu. To je první část.

A druhá se týká právě opatrného spotřebitele. Obvykle bychom viděli, že se jedná o kontrolní řízení, a nezdá se, že byste to viděli. Myslím, že mix je pro vás stále zadním větrem. Takže se mi zdá, že tu není tolik důkazů o opatrnosti spotřebitelů, jako možná jen některé z těch, o kterých jste mluvili, specifické pro Starbucks, tak jestli byste se k nim mohli vyjádřit.

Laxman Narasimhan (executive)

Sáro, děkuji za vaši otázku. Dovolte mi, abych se k oběma vyjádřil tím, že poukážu na základní tlaky, kterým spotřebitelé čelí právě z hlediska toho, co mají k dispozici na utrácení. Není tedy pochyb o tom, že pokud si odmyslíme některé z těchto přechodných překážek, které samozřejmě nejsou v žádném případě omluvou, a podíváme se na základní překážky, zejména na tlaky, kterým spotřebitelé čelí, zejména v případě příležitostných zákazníků, vidíme, že právě v tom spočívá problém. Je to výzva s jejich návštěvností a je to jejich výzva s tím, že přicházejí do našich kaváren.

Když se podíváte na naše nejvěrnější zákazníky, tak ti přicházejí často. Vidí hodnotu, kterou poskytujeme v rámci Starbucks Rewards, v naší aplikaci. Stejně jako v minulosti se prémiují prostřednictvím přizpůsobení. A proto tam vidíte silný obchod s našimi věrnými zákazníky, zejména těmi v prostředí aplikace Starbucks. To, na co se soustředíme, je zaprvé to, jak uspokojit poptávku, kterou již máme, tím, že zajistíme, aby naši partneři měli procesy a nástroje na špičkové úrovni, aby mohli uspokojit poptávku zákazníků, kteří se v tuto chvíli rozhodli nedokončit své transakce v mobilní objednávce.

Druhou věcí je, že jednoznačně uvádíme na trh nové produkty, a naše portfolio je velmi silné. A to, co děláme, je však součástí třetího prvku, a to je způsob, jakým oslovujeme a poskytujeme hodnotu příležitostnějším zákazníkům i těm, kteří nejsou v ekosystému Starbucks Rewards. A právě v tom spočívá naše výzva. A právě tak se dají sladit dva body, které jste uvedl. Máme toho tedy hodně pod kontrolou a soustředíme se na to. A soustředíme se na realizaci těchto 3 příležitostí, jak jsem uvedl, v Severní Americe.

Operator

Další otázku pokládá Brian Harbour ze společnosti Morgan Stanley.

Brian Harbour (analyst)

Když mluvíte o příležitostných zákaznících, zajímalo by mě, zda jsou to často mladší zákazníci? A myslím, že širší otázka je, zda existuje nějaký problém s rezonancí značky u některých z těchto zákazníků? Myslíte si, že u nich existuje nějaký problém s rezonancí produktu? Je třeba udělat něco víc než jen zrychlit tempo nových produktů a některé další faktory, o kterých jste mluvili v blízké budoucnosti?

Laxman Narasimhan (executive)

Briane, děkuji za vaši otázku. Myslím, že pokud se podíváte na celkovou hodnotu naší značky, je a zůstává silná. Pokud se podíváte na hodnocení hodnoty, kterou dostáváme, je silná. Pokud se však podívám na příležitostné zákazníky, je zřejmé, že se rozhodují na základě ekonomických tlaků, kterým čelí. To, co od nás hledají, je rozmanitost. Hledají jádro. Například 50 % toho, co máme odpoledne, je káva. Takže je zřejmé, že káva je opravdu důležitá a odlišnost kávy je velmi důležitá. Ale hledají rozmanitost a hledají hodnotu.

A my se soustředíme na to, abychom zajistili, že najdeme způsob, jak se s nimi spojit, jak je přivést do našeho ekosystému aplikací, aby viděli hodnotu, kterou v nich poskytujeme. Proto se v květnu dočkáte akcí, které podnikneme. Uvidíte akce, které podnikneme v červenci, až aplikaci otevřeme všem. Díky tomu budou moci, zejména v Severní Americe, vidět hodnotu, kterou poskytujeme, způsobem, který je pro ně mnohem snazší. A jak si budou postupem času budovat loajalitu, uvidí ještě větší hodnotu, jakmile do systému vstoupí. Tolik tedy k Severní Americe a krokům, které podnikáme.

Operator

Další otázku pokládá Jeffrey Bernstein ze společnosti Barclays.

Jeffrey Bernstein (analyst)

Skvělé. Širší otázka na globální růst jednotek, jen obecněji, vaše důvěra nebo, myslím, obezřetnost při udržování stále ještě nadprůměrného růstu, když se zdá, že protivětry jsou velké. Jen by mě zajímalo, jak si můžete být jisti, že současné problémy, kterým čelíte, nejsou zčásti způsobeny možná nasycením nebo kanibalizací.

A myslím, že to nakonec ukazuje na Čínu. A pokud jde konkrétně o Čínu, myslím, že jste zmínili zdravou ekonomiku jednotek a dvoucifernou marži restaurací. Jen by mě zajímalo, jestli byste, Rachel, mohla mluvit o konkrétních údajích, pokud jde o tyto tržby, marže a výnosy, které ospravedlňují stále tak vysoký růst ve velmi náročné makroekonomické situaci v Číně?

Laxman Narasimhan (executive)

Dovolte mi, abych se nejprve věnoval první otázce týkající se globálního růstu jednotek a pak předal slovo Rachel, aby se konkrétně vyjádřila k vaší otázce týkající se marží v Číně. Jeffe, vidíme, že hotovost a výnosy z hotovosti jsou velmi silné, a myslím, že jsme to udělali jak ve Spojených státech, tak i v rámci plánů na mezinárodní expanzi. A myslím, že to, co vidíte, je - to, na co se zaměřujeme, je zajištění toho, abychom snížili náklady na naše kavárny a investice do těchto kaváren. Odvedli jsme velmi dobrou práci při zvyšování efektivity. A tak při expanzi vidíme velmi dobré peněžní výnosy.

Skutečnost je taková, že penetrace, kterou máme na mnoha z těchto trhů, a prostor, který máme v mezinárodním měřítku, je velmi vysoká. Myslím, že minule jsme hovořili o tom, že v Číně jsme byli myslím jen v 800 městech nebo... a příležitost pro nás, pokud jde o okresy, je asi více než 3 000 měst.

Takže si myslím, že jsme jako... že nejsme tak proniknuti, jak bychom mohli být na místě, jako je Čína, a proto v to máme důvěru. Když se podíváme na možnosti v oblasti nemovitostí, které máme, na návrhy, které se scházejí, druh peněžních výnosů, které dostáváme, je velmi silný. To nám dává důvěru, pokud jde o růst globálních jednotek. Rachel, chceš se ujmout druhé části?

Rachel Ruggeri (executive)

Ano, pokud k tomu můžu dodat, že když se podíváme na pokyny, které byly uvedeny v souvislosti s růstem počtu nových kaváren, zejména pokud jde o Čínu, je to skutečně velmi promyšlené rozhodnutí, které jsme přijali, abychom mohli zvýšit počet kaváren, které otevíráme v městech nižší úrovně a v nových okresech, kde vidíme ještě větší výnosy. Obecně jsou tedy naše výnosy poměrně atraktivní, ale v těchto městech nižší úrovně a nových okresech jsou ještě silnější. A v důsledku toho má tento posun vlastně dopad na naše rozvojové plány. Takže to má vliv na načasování růstu nových kaváren. Proto jsme na úrovni 12 %, což je podle nás stále velmi silný růst a svědčí to o příležitosti, která se nám naskýtá...technické problémy...

Operator

Jste připojeni? Moment. Slyšíme se?

Laxman Narasimhan (executive)

My vás slyšíme.

Operator

Ok. Další otázku pokládá David Palmer ze společnosti Evercore ISI.

David Palmer (analyst)

Nejdříve jsem chtěl požádat o vysvětlení. Ve svých připravených poznámkách jste zmínili, že některé problémy v Číně považujete za přechodné. Myslím, že jste touto poznámkou mluvili spíše o konkurenci než o spotřebiteli. Myslím, že jste se zmínili o otřesech. Zajímalo by mě, jestli byste nám to mohli zdvojit, co možná vidíte, že si myslíte, že tamní prostředí bude - z hlediska konkurence bude přechodné a že se tak zlepší.

A pak z hlediska inovací nápojů by mě zajímalo, jak se díváte na úspěch. Levandule se stala úspěšná, Pikantní limonáda také. Chystáte dvě nové. Jak se díváte na vývoj jinak než - jak jinak dnes přemýšlíte o procesu výzkumu a vývoje? A jak hodnotíte to, co jste udělali?

Laxman Narasimhan (executive)

Myslím, že jsme měli nějaké technické problémy s tím, že jsme vás neslyšeli, ale dovolte mi, abych se pokusil shrnout otázku. Vaše první otázka se týkala konkurence v Číně a komentáře k otřesům, které začínáme pozorovat. A druhá připomínka se týkala nových nápojů.

Začnu tedy s konkurencí v Číně. Myslím, že růst se odehrál v masové oblasti čínského podnikání, v celkovém čínském segmentu kávy a čaje, kde vidíme právě intenzivní cenovou konkurenci. Rozhodli jsme se, že se jí nebudeme účastnit. Jsme prémiová značka. Za 25 let jsme vybudovali podnik s velkou konkurenční výhodou. To je vidět. V obchodech máme úžasné partnery. Máme kavárny, které vypadají osobitě. Máme komplexní dodavatelský řetězec, který bych, upřímně řečeno, rád měl v USA. A pak jsme ponořeni do kávy a tradice kávy v end to end i pro znalosti, které máme v obchodě. Takže to velmi dobře uvádíme v život v našem podnikání v Číně.

Zároveň vidíte, že intenzivní konkurence, zejména v segmentu čaje, která se v masové oblasti překrývá s kávou, je jednou z těch, kde dochází k určitému otřesu, pokud jde o dopad na lidi a o to, jak mohou skutečně udržet takovou intenzitu. My se zaměřujeme na prémiový segment a stále vidíme, že v tuto chvíli máme v Číně velký prostor.

Myslím tím, že jsme stále na 13 šálcích na obyvatele. V Japonsku je to 280 a ve Spojených státech 380. Víme, že časem, až čínský spotřebitel přestane utrácet, si uvědomíte, že máme zdravý byznys, jehož P&L a úroveň provozní marže prodejen je silná, a uvidíme, že poroste, jak se spotřebitel bude kávě stále více věnovat. To je to, co mám na mysli, když mluvím o celkovém konkurenčním prostředí v Číně.

Pokud jde o vaši otázku týkající se nápojového portfolia, myslím, že se z velké části týká Severní Ameriky. Jednou z věcí, kterou zde vidíme, je, že jsme jádrem v kávě, a jsme nesmírně nadšeni inovacemi, které přinášíme s celozrnnou kávou a některými inovacemi zaměřenými na kávu, které vidíme v našich obchodech. Když se ale navíc podíváme na příležitostné zákazníky, zjistíme, že hledají rozmanitost. A my se snažíme najít způsoby, jak otevřít nové platformy růstu.

A minule jsem zmínil, že existují tři platformy. A to jsou základní... další nová představení provedeme časem. První z nich byly textury. Takže jsme začali s perlami v rámci našeho programu Summer 1, který začíná příští týden. Pak máme platformu ručně vyráběné energie, která přijde později v tomto čtvrtletí. Kromě toho je oblast rostlinných produktů oblastí, kde jsme tradičně opravdu známí. Takže jsme navrhli platformy a jsou to platformy, kolem kterých můžete očekávat systematické inovace, které přijdou nejen v tomto období, ale také uvidíte další, které přijdou kolem těchto platforem. Takto přemýšlíme o výzkumu a vývoji. Je to kolem platforem, a to jak v oblasti nápojů, tak v oblasti potravin.

Operator

Další otázku pokládá Sharon Zackfia ze společnosti William Blair.

Sharon Zackfia(analyst)

Snažím se vymyslet, jak jsme se sem dnes dostali. A zdá se, že v říjnu a na začátku listopadu na setkání analytiků nebyla poptávka v USA problémem, a slyšel jsem, že říkáte, že máte hodně neuspokojené poptávky. Můžete nám ale nějak pomoci s ohlédnutím za tím, jak se tyto problémy tak rychle objevily, pouhé 4 nebo 5 měsíců od těch velmi ambiciózních cílů, které byly dány?

Laxman Narasimhan(executive)

Děkuji, Sharon. Myslím, že když se podívám na protivětry, které vidíme na trhu, zejména pokud jde o spotřebitele a tlaky, kterým čelí, myslím, že byly ostřejší a rychlejší, než jsme očekávali. Myslím, že když se zpětně podívám na situaci v Číně, tak i když se dlouhodobý růstový potenciál jaksi vybírá, jsme v Číně dlouhodobě odhodláni. Oživení bylo neuspokojivé. Ale myslím si, že zejména od tohoto období jsme byli svědky intenzivnější cenové konkurence, než jsme očekávali. Nic z toho nám neubírá na dlouhodobosti, ale je jasné, že to, co jsme zažili v tomto čtvrtletí, bylo těžké.

Operator

Další otázku pokládá Peter Saleh z BTIG.

Peter Saleh (analyst)

Skvělé. Chtěl jsem se zeptat na systém Siren. Ten byl před několika lety ústředním bodem Dne investorů a zdálo se, že byl na nějakou dobu odložen, ale nyní se zdá, že o tomto systému mluvíte do budoucna více optimisticky. Můžete nám tedy poskytnout aktuální informace? Myslím, že naposledy jsme slyšeli, že bude letos zaveden v méně než 10 % obchodů. Jaká je strategie nyní? A jak to pomůže vyřešit některé problémy, které máte? Zdá se, že některé z problémů, které máte, se týkají spíše dodavatelského řetězce, a ne nutně kaváren.

Laxman Narasimhan (executive)

Petře, abych odpověděl na tvou otázku, systém Siren nebyl nikdy odložen. Ve skutečnosti jsme na dobré cestě k tomu, abychom systém instalovali zatím v méně než 10 % kaváren, jak jsme se zavázali. Takže je na dobré cestě.

Co jsme však přidali, jsou základní procesy, které zajistí, že dokážeme zkrátit dobu čekání. A právě k tomu jsou tyto procesy určeny v USA, a tak se jedná o zrychlení procesů, které jsme testovali. To, co poskytujeme, je základ, na kterém budeme pokračovat v implementaci celkových systémů Siren, které jsme vám předvedli na zářijovém analytickém dni, když jste tu s námi byli a mluvili jsme o tom.

Operator

Další otázku pokládá Lauren Silbermanová z Deutsche Bank.

Lauren Silberman (analyst)

Jedna rychlá - doplňující otázka a pak otázka. Za prvé, můžete se zmínit o vývoji amerických kompenzací v průběhu celého čtvrtletí? Vím, že jste zmínili, že levandule byla mimořádně úspěšná. Nezdá se, že by se to projevilo v kompenzaci právě vzhledem ke komentáři o míře odchodů. Pomozte nám tedy pochopit výkonnost nových produktů a to, zda díky nim přibývají zákazníci, na které se zaměřujete?

A pak jen krátce k věrnosti. Vypadá to, že počet aktivních členů programu Rewards mezičtvrtletně poklesl, což je velmi vzácné. Mohl byste se zmínit o tom, co vidíte vzhledem ke komentáři o síle hlavních zákazníků?

Laxman Narasimhan (executive)

Chceš si to vzít, Rachel?

Rachel Ruggeri (executive)

Jistě. Ano. Děkuji, Lauren. Začnu kompenzací a tím, o čem jsem mluvila ve svých připravených poznámkách o míře odchodu. A levandule pro nás byla docela úspěšná. Jak jste slyšeli v Laxmanových připravených poznámkách, povzbudilo nás, že levandule odpovídá jak na to, co naši zákazníci, zejména zákazníci generace Z a mileniálové, žádají, což je častěji více novinek a širší nabídka, tedy nabídka, to znamená káva, nekáva, jídlo, zdravější výběr. A tak jsme se s levandulí trefili přímo do černého tím, že zejména naší nejoblíbenější levandulovou nabídkou bylo ledové levandulové Matcha Latte, a tak to ukazuje, že když dobře inovujeme, překonáváme vlastní očekávání.

To bylo později ve čtvrtletí. Takže to pro nás něco udělalo, pokud jde o přilákání zákazníků do odpoledních hodin. Z velké části jsme viděli, že tato platforma měla u našich zákazníků dobrý ohlas v odpoledních hodinách. Latte budeme mít tendenci dělat spíše dopoledne, ale obecně, levandule, hit odpoledne. Takže vidíme, že tato celková nabídka a způsob, jakým se snažíme oslovit zákazníky - příležitostnější zákazníky s tím fungovala dobře.

Ale řekla bych, že to bylo později ve čtvrtletí. Do budoucna nás čekají další příležitosti. A v důsledku toho naše míra odchodu ve čtvrtletí stále odrážela přetrvávající nepříznivé vlivy, což jsme zohlednili v našem výhledu na druhou polovinu roku. To, co očekáváme od plánů, které jsme dnes nastínili, nám pomůže vyvážit některé z těchto nepříznivých faktorů, zejména když uvidíme, že se tyto akce začnou uskutečňovat.

Takže si myslím, že je důležité myslet na to, že jsou zde spotřebitelské protivětry. Naše plány je budou vyvažovat. Myslím, že další věc, kterou je třeba mít na paměti, je, že přicházíme s pozici síly, která se týká efektivity v rámci našeho Triple Shotu, stejně jako růstu nových kaváren a síly, kterou vidíme v našem portfoliu celkově. Máme velmi silné portfolio, ziskové portfolio, které nám pomůže, a naše značka je silná. Takže se na to všechno díváme, a tak přemýšlíme o míře výstupní kompenzace, stejně jako o tom, co vidíme u kompenzace v druhé polovině roku. Takže doufám, že to poskytne trochu více výsledků.

Laxman Narasimhan (executive)

Brady, ohledně věrnosti?

Brady Brewer (executive)

Děkuji, Lauren. Neměla jste na mysli meziroční pokles, ale mezičtvrtletní pokles počtu členů Starbucks Rewards. A myslím, že aby bylo jasno, je to z hlediska 90denní frekvence, takže máme stále velmi početnou populaci členů SR. Jde tedy o frekvenci těchto zákazníků.

Takže si myslím, že v souladu s útlumem spotřebitelů, příležitostnější a velmi příležitostní členové SR, ti navštěvovali v rámci čtvrtletí méně často. V důsledku toho jsme zaznamenali méně 90denních aktivací v porovnání s předchozím čtvrtletím. Nicméně 6% meziroční nárůst znamená, že pokračujeme v růstu SR. MOP ve čtvrtletí rostl, takže máme stále velmi aktivní zákaznickou základnu, která stanovuje rekordní hodnoty pro MOP. Doručování rostlo ve čtvrtletí dvouciferným tempem, takže vidíme velmi aktivní digitální zákazníky.

A myslím, že jak Laxman hovořil s ohledem na to, jak budeme poskytovat SR a dopravu v nadcházejících čtvrtletích, je to přímo v souladu s touto výzvou. Jde o reaktivaci členů SR, jejich návrat a prokázání hodnoty a zvýšení frekvence prostřednictvím aplikace a SR. A máme tam připraveno mnoho skvělých programů.

Operator

Další otázku pokládá John Ivankoe z JPMorgan.

John Ivankoe (analyst)

Pokud mohu, tak dvě části. Slyšel jsem slovo dezinformace a myslím, že kolem toho možná vznikly nějaké zlepšující se výsledky. Takže jsem chtěl jen získat představu o tom, jak velkou příležitost z hlediska ztracených tržeb by podle vás oprava těchto informací mohla pro Starbucks skutečně znamenat. Nemyslím si, že je to možné vyčíslit, ale bylo by to užitečné.

A za druhé, pokud jde o výrobní systém Toyoty. Myslím, že jsem slyšel, že jste řekli, že by to pomohlo asi o bod. Opravte mě, jestli se mýlím, ale zdá se mi, že je to poměrně nízké číslo. A řekněte mi, k jakým změnám by došlo ve výrobním systému Toyota?

A mezi námi, jednou z příležitostí by mohlo být mít jídlo už připravené, když si ho zákazník objedná. Jinými slovy, využití ohřívačů na jídlo by bylo efektivní zejména pro Mobile Order & Pay a drive-thru. Je to tedy něco, co by mohlo být - jako součást systému Siren, co by se dalo urychlit předtím, než bude celý systém Siren uveden do provozu?

Laxman Narasimhan (executive)

Johne, děkuji za otázku. Myslím, že pokud jde o otázku týkající se špatného vnímání, špatné vnímání mělo dopad na naše podnikání. Nebyli jsme... nemáme pro to kvantifikaci. Ale víme, že naše značka, kavárny a investice do značky určitě pomohly výdajům s celkovým vnímáním naší značky.

Co se týče systému [nesrozumitelné], v první řadě sledujeme, jak si vedeme v celém týdnu, tedy jak v podstatě pracujeme s rozmístěním v kavárně, jak řešíme, co se děje ve špičkách, pokud jde o rozmístění lidí. Jak v podstatě obsluhujeme zákazníky. A to, co vidíme, je [nesrozumitelné]. Vím, že jsme vám dali kvantifikaci 1 procentního bodu. To je konzervativní odhad, protože až se to plně nasadí a bude to vyhovovat, uvidíte ještě větší zlepšení, ke kterým dojde.

Pokud jde o vaši otázku ohledně teplého jídla, to je čistě něco, co navrhujeme a co se snažíme urychlit. Takže je potřeba [nesrozumitelné], abychom to urychlili pomocí práce, kterou děláme.

Operator

Další otázku pokládá Andrew Charles ze společnosti Cowen & Company.

Andrew Charles (analyst)

Vím, že jste samozřejmě oddaní zásadám plánu na obnovu. Můžete však ve světle současného prostředí a opatrnosti amerického a čínského spotřebitele vyrovnat dlouhodobý algoritmus zisku představený v listopadu kolem výhledu 5% růstu tržeb a 15% plus růstu zisku na akcii? Platí to ještě pro rok 2025 a dále?

Laxman Narasimhan (executive)

Andrew, děkuji za vaši otázku. Vím, že jsme měli těžké čtvrtletí. Ale vše, co vidíme, pokud jde o příležitosti, které nás čekají, když se podíváte na příležitosti, které máme napříč [nesrozumitelné], inovace, které vidíme, pokud jde o přípravu do budoucna [nesrozumitelné] a dále. Když se podíváte na příležitosti v oblasti produktivity, příležitosti v oblasti počtu kaváren [nesrozumitelné], věříme, že se vrátíme [nesrozumitelné]. A nevidíme žádnou změnu v dlouhodobém výhledu, který jsme si dříve stanovili.

Operator

A poslední otázku pokládá David Tarantino ze společnosti Baird.

David Tarantino (analyst)

Můj dotaz se týká strategie hodnot, kterou jste stanovili, a potřeby kontrolovat provoz nebo sledovat provoz v náročném prostředí. A zajímalo by mě, jak to vyvažujete s ochranou dlouhodobého zdraví značky. Starbucks byl vždy velmi prémiovou pozicí značky a jakýsi trénink některých z těchto příležitostných uživatelů, aby přišli se slevou, by mohl mít určitý škodlivý dopad. Takže by mě jen zajímalo, jak tyto dvě věci a strategii, kterou máte vyvažujete?

Laxman Narasimhan (executive)

Děkuji za váš dotaz. [nesrozumitelné]. Takže z toho máme velmi dobrý pocit. A je to spíše o tom, jak se budeme přizpůsobovat a jak budeme oslovovat naše zákazníky, zejména ty, kteří nemají [nesrozumitelné] to je to, co máme v úmyslu dělat.

Operator

To byla poslední otázka. Nyní předám slovo Laxmanu Narasimhanovi, aby přednesl závěrečné slovo.

Laxman Narasimhan (executive)

Děkujeme, že jste se k nám připojili. Měli jsme těžké čtvrtletí, ale máme jasný akční plán, který jsme s vedením rozhodnuti plnit. Děkujeme, že jste se k nám připojili, a vážíme si času, který jste nám dnes odpoledne věnovali.

Operator

Děkujeme. Tím dnešní konference končí. Nyní se můžete odpojit. Přeji vám hezký den.