McDonald’s Corporation (MCD)

Earnings Call

(Transcript 2024-Q1)

Operator

Dobrý den, vítejte u konferenčního hovoru pro investory společnosti McDonald's za první čtvrtletí roku 2024. Na žádost společnosti McDonald's Corporation je tato konference nahrávána.

Nyní bych rád předal konferenci panu Mikeu Cieplakovi, pracovníkovi pro vztahy s investory společnosti McDonald's Corporation. Pane Cieplaku, můžete začít.

Mike Cieplak (executive)

Dobré ráno všem a děkujeme, že jste se k nám připojili. Se mnou jsou dnes na telefonu prezident a výkonný ředitel Chris Kempczinski a finanční ředitel Ian Borden.

Připomínáme, že výhledová prohlášení uvedená v naší zprávě o výsledcích a v dokumentu 8-K se vztahují i na naše dnešní komentáře v rámci hovoru. Oba tyto dokumenty jsou k dispozici na našich webových stránkách, stejně jako odsouhlasení všech finančních ukazatelů, které nejsou v souladu s GAAP a které byly zmíněny v dnešním hovoru, spolu s odpovídajícími ukazateli podle GAAP.

Po připravených poznámkách dnes ráno budeme odpovídat na vaše dotazy. Dnešní konferenční hovor je přenášen přes internet a je také nahráván pro opakování na našich webových stránkách.

A nyní předám slovo Chrisovi.

Christopher Kempczinski (executive)

Díky, Miku, a dobré ráno všem. Dnes se k vám připojuji inspirován naším nedávným celosvětovým kongresem, kdy se společnost McDonald's schází, aby oslavila úspěch našeho systému, význam naší značky, sílu naší strategie Accelerating the Arches a kolektivní sílu našeho systému, která se naplno projevila, když jsme v Barceloně přivítali naše globální franšízanty, týmy restaurací, dodavatele a zaměstnance společnosti McDonald's.

Poprvé v naší téměř sedmdesátileté historii jsme toto setkání, které se koná každé dva roky, uspořádali mimo Severní Ameriku, což je důkazem globální síly naší značky. A připojilo se k nám více než 15 000 účastníků z téměř 100 trhů, abychom diskutovali o tom, jak si představujeme budoucnost napříč naší třínohou stoličkou.

Je zřejmé, že společnost McDonald's nadále funguje z pozice silné společnosti téměř ve všech oblastech podnikání, protože se soustředíme na provádění každodenních činností na vysoké úrovni a vytváření silných platforem pro dlouhodobý udržitelný růst.

V prvním čtvrtletí roku 2024 jsme zaznamenali 13. po sobě jdoucí čtvrtletí pozitivního růstu srovnatelných tržeb s 30% nárůstem za poslední 4 roky. Tento úspěch byl vybudován vytvořením silného základu s naším strategickým plánem založeným na spotřebitelských poznatcích a zaměřeným na vytváření relevantních marketingových kampaní s propojením naší značky s kulturou.

Současně maximalizujeme sílu našich základních akcií menu a budujeme věrnostní základnu, která je špičkou v oboru. V kombinaci s naším modernizovaným majetkem restaurací, silnou soudržností franšízantů, angažovanými zaměstnanci restaurací a silnou ekonomikou na úrovni jednotek restaurací má společnost McDonald's dobrou pozici. Tento vítězný vzorec nadále přináší výsledky a naši zákazníci, kteří dnes navštěvují naše restaurace, mohou snadno poznat naše odhodlání poskytovat jim skvělé zážitky, což je patrné z našich vysokých výsledků spokojenosti zákazníků.

Když se zamýšlím nad prvním čtvrtletím letošního roku, je zřejmé, že na celém světě přetrvávají rozsáhlé tlaky ze strany spotřebitelů. Spotřebitelé jsou i nadále ještě více nároční na každý dolar, který utratí, protože při svých každodenních výdajích čelili zvýšeným cenám, což vytváří tlak na odvětví QSR.

Stojí za zmínku, že v prvním čtvrtletí se návštěvnost v odvětví nezměnila nebo klesla v USA, Austrálii, Kanadě, Německu, Japonsku a Velké Británii. a téměř na všech hlavních trzích se návštěvnost v odvětví zpomaluje. V kontextu obtížného makroprostředí pro odvětví víme, že naši zákazníci nyní více než kdy jindy hledají spolehlivou každodenní hodnotu. To bylo vždy naším slibem: každý den přinášet lahodné chvíle za přijatelnou cenu.

Zůstat na straně spotřebitelů a plnit náš plán je naším modelem pro dlouhodobý růst bez ohledu na širší situaci. Tak tomu bylo před téměř 70 lety, kdy Ray Kroc otevřel první McDonald's, a platí to dodnes.

S rostoucím tlakem spotřebitelů jsme reagovali pružně, abychom proaktivně vyhověli vyvíjejícím se potřebám zákazníků. V uplynulém roce jsme například zavedli každodenní hodnotná menu na mnoha našich mezinárodních trzích, včetně všech pěti velkých trhů IOM. Tyto nové nabídky, které obsahují hodnotné balíčky v různých cenových relacích, poskytují našim zákazníkům menší a cenově dostupnější jídla.

V Německu naše menu McSmart pokračovalo v dobrých výsledcích a v prvním čtvrtletí se prodaly rekordní jednotky. A na dalších trzích, například ve Španělsku, nabízí naše každodenní hodnotné menu výhodné balíčky v každé cenové kategorii, což nadále vede k lepším výsledkům.

Nedávno jsem strávil nějaký čas s naším tržním týmem v Polsku a na vlastní kůži jsem zažil jejich obnovené zaměření na hodnotu v prostředí, kde výrazná inflace vytvořila náročnou spotřebitelskou dynamiku. Ve světle těchto výzev na mě udělala dojem schopnost trhu rychle identifikovat příležitost v jejich každodenní hodnotové nabídce k zavedení nové základní hodnotové platformy, která opět zvyšuje návštěvnost našich restaurací.

A ve Francii, na trhu, který jsem označil v minulém čtvrtletí, na mě udělala dojem rychlost, s jakou náš tým a franšízanti přistoupili k řešení svých příležitostí. Tento trh nyní zavedl vlastní hodnotné menu McSmart s vysokým povědomím spotřebitelů, což vede k povzbudivému pokroku v jejich obchodních trendech.

Je zřejmé, že McDonald's nabízí chutné jídlo za skvělou cenu, a zákazníci nám to i nadále potvrzují prostřednictvím našich průzkumů. Přesto se musíme laserově soustředit na cenovou dostupnost, což znamená dobré základní cenové nabídky dostupné každý den. Na trzích, kde se nám to daří, dosahuje podnik lepších výsledků. Na některých trzích je však zřejmé, že stále máme možnosti, jak naši nabídku posílit.

Vzhledem k tomu, že i nadále uplatňujeme přístup One McDonald's k řešení problémů, jedinečná velikost a rozsah systému McDonald's nám dává možnost učit se jeden od druhého. A právě příklady, jako je náš úspěch s konstrukcí hodnotného menu McSmart, se budeme snažit dále opakovat. Společnost McDonald's má dlouhou historii, kdy byla cílem cenově výhodných nabídek, a je nezbytné, abychom i nadále udržovali cenovou dostupnost v popředí zájmu našich zákazníků. Doslova jsme napsali příručku o hodnotě a jsme odhodláni udržet si vedoucí postavení v rámci odvětví.

Stejně jako posledních 70 let naše týmy na těchto trzích úzce spolupracují s našimi místními franšízanty, aby vyvážili rozhodnutí o ceně jídelního lístku správnou strategií cenové dostupnosti, a tam, kde je to potřeba, byli agresivnější v nabídce hodnotných jídel.

Navzdory zvýšenému nákladovému prostředí, kterým jsme se v posledních několika letech pohybovali, zůstal průměrný franšízový cash flow a odpovídající marže na vysoké úrovni. A díky finanční síle našich P&L restaurací máme možnost investovat do těchto iniciativ zaměřených na zvýšení návštěvnosti.

Navzdory těmto přetrvávajícím problémům a tlakům na spotřebitelské výdaje v našich segmentech jsme v prvním čtvrtletí dosáhli celosvětového růstu srovnatelných tržeb o téměř 2 %. A nadále zvyšujeme laťku zákaznického zážitku v našich restauracích se zaměřením na důslednou realizaci. Díky tomu se zlepšuje doba obsluhy a zvyšuje se spokojenost zákazníků na našich trzích.

V náročných časech je významnou silou soustředit se na to, co máme pod kontrolou, abychom maximalizovali dopad našeho strategického plánu: nabízet našim zákazníkům chutné jídlo za bezkonkurenční cenu a pohodlí. A právě tento přístup bude i nadále hnacím motorem růstu. Společnost McDonald's má nejlepší pozici pro vítězství v oboru, protože když spojíme naše silné systémové sladění s plně modernizovaným majetkem, celosvětově uznávanou značkou, chutným jídlem v našem základním menu a nejvyšší úrovní realizace v rámci našich 4D, žádný konkurent se nám nemůže rovnat.

Vzhledem k tomu, že spotřebitelské výdaje zůstávají pod tlakem a makroekonomické faktory nadále působí negativně, soustředíme se laserově na udržení našich konkurenčních výhod a na růst podílu na trhu QSR.

Tímto předávám slovo Ianovi, aby se blíže vyjádřil k našim výsledkům za 1. čtvrtletí.

Ian Borden (executive)

Děkuji a přeji všem dobré ráno. Jak Chris před několika minutami zmínil, díky silnému naplňování našeho strategického plánu jsme v prvním čtvrtletí dosáhli celosvětového růstu tržeb o téměř 2 %, a to díky růstu v segmentech USA a IOM. Jak jsme již řekli dříve, vzhledem k tomu, že zákazníci v ekonomické situaci, kdy jsou pod tlakem, nadále záměrně utrácejí své peníze, očekáváme v letošním roce mírnější růst nejvyššího obratu.

V našem segmentu IDL byly pozitivní kompenzační prodeje v Japonsku, Evropě a Latinské Americe kompenzovány dopadem pokračující války na Blízkém východě. Jsme i nadále hrdí na to, jak se náš systém každý den ukazuje zákazníkům, a nadále úzce spolupracujeme s našimi partnery v oblasti DL na podpoře místních komunit v regionu.

Právě v takových chvílích si znovu připomínám odolnost celého systému McDonald's a naši schopnost poskytovat zákazníkům chutné a příjemné chvíle v jakémkoli prostředí, o čemž jsem se za 30 let svého působení ve společnosti McDonald's opakovaně přesvědčil.

V tomto čtvrtletí pokračujeme v prosazování přístupu One McDonald's Way v naší kreativní dokonalosti, který kombinuje lokální kulturní relevanci s globálním dosahem, abychom zaujali novou generaci fanoušků McDonald's. Na více než 30 trzích po celém světě, včetně USA, jsme oslovili novou globální komunitu skutečně jedinečnou kampaní značky.

Zatímco McDonald's je již dlouho trvalou značkou napříč komunitami, v anime jsme známí jako WcDonald's, fiktivní restaurace, kterou jsme v tomto čtvrtletí oživili pro naše fanoušky. Představením našich kuřecích McNuggetů spolu s novou omáčkou na namáčení, tematickým balením a bonusovým herním obsahem s nákupem mobilní aplikace jsme vytvořili nadšení pro značku a zvedli prodeje v kategorii McNuggetů. Nadšení našich fanoušků pro značku McDonald's a pro svět WcDonald's se rychle rozšířilo napříč sociálními médii v USA s více než 6 miliardami impresí a téměř 100 000 zmínek.

V tomto čtvrtletí se na mnoha trzích objevily také naše lahodné hamburgery, protože jsme i nadále prezentovali naši sílu v oblasti hovězího masa s důsledným přístupem ke zlepšování oblíbených produktů našich fanoušků. Best Burger, který je nyní nasazen ve více než 80 % našich restaurací po celém světě, byl v tomto čtvrtletí nedávno představen ve Francii a přináší horké a šťavnatější burgery. První výsledky byly slibné, neboť došlo ke zlepšení v našich hlavních kategoriích burgerů a ke zvýšení spokojenosti zákazníků v hodnocení chuti i kvality.

A ve Spojených státech, kde jsme nyní plně zavedeni po celé zemi, jsme oslavili národní uvedení Best Burgeru s ikonickou postavičkou v centru naší reklamy. Kampaň, která využila nostalgie po Hamburgeru, výrazně zvýšila prodejnost v kategorii Big Mac a přispěla k rekordním výsledkům spokojenosti zákazníků na trhu.

Pokrok, kterého jsme dosáhli s našimi hlavními hamburgery, zdůrazňuje, čeho může McDonald's dosáhnout, když naplno využijeme sílu našeho systému, velikosti a rozsahu. Budeme pokračovat v předvádění toho, že malé změny mohou v součtu přinést velké zlepšení chuti i kvality, a to rozšířením Best Burger do téměř všech restaurací do konce roku 2026.

A protože se snažíme dále stavět na našem vedoucím postavení v oblasti hovězího masa, náš tým kuchařů z celého světa vytvořil větší sytý burger. Ještě letos budeme tento burger testovat na několika trzích, abychom zajistili, že bude mít univerzální oblibu, než ho rozšíříme po celém světě.

V tomto čtvrtletí jsme také oslavili naše menu v mobilní aplikaci, čímž jsme spojili sílu našich hlavních akcií s novými a vzrušujícími digitálními zážitky pro naše zákazníky. Na našich nejvýznamnějších trzích roste penetrace digitálních technologií, o čemž svědčí zvýšený prodej našich věrnostních produktů a rekordní počet objednávek v mobilní aplikaci, což vede k větší frekvenci a zvýšení útrat věrnostních zákazníků.

Roste také náš digitální podíl, protože využíváme poznatky z různých trhů v oblastech, jako je gamifikace. V Austrálii se v centru digitální kampaně objevily hranolky McDonald's World Famous Fries a zákazníci měli možnost vyhrát díky digitálnímu uplatnění herních dílků. Díky bezproblémovému digitálnímu zážitku vedla kampaň k přírůstku zákazníků a zvýšila věrnostní prodeje na trhu.

Britský trh také dosáhl silných věrnostních výsledků díky návratu digitálního zážitku Winning Sips, který zákazníky vybízel k tomu, aby si k objednávce přidali nápoj s možností výhry na každém šálku. Zapojení zákazníků do mobilní aplikace se zvýšilo díky digitálně vykoupeným herním dílkům a na trhu jsme dosáhli rekordního nárůstu 90denních aktivních uživatelů. Díky jedinečným digitálním zážitkům, jako je Winning Sips, se naši věrnostní členové nadále zapojují častěji, přičemž v posledním čtvrtletí bylo aktivních téměř 75 % naší celkové věrnostní uživatelské základny ve Velké Británii.

Víme, že zážitek, který poskytujeme, ať už prostřednictvím naší mobilní aplikace, nebo v našich restauracích, je významným faktorem ovlivňujícím to, jak často se naši zákazníci rozhodnou navštívit McDonald's. Stejně zásadní je však i poskytování našeho chutného jídla za správnou cenu, a to zejména v dnešní době, kdy zákazníci po celém světě platí za běžné zboží a služby stále více. Jak Chris před několika minutami zmínil, silná hodnotová nabídka byla v tomto čtvrtletí i nadále hnacím motorem výsledků na několika našich trzích.

Tento přístup zaměřený na spotřebitele, který našim zákazníkům poskytuje přesvědčivou hodnotu za přijatelné ceny, byl i nadále hnacím motorem dobrých výsledků na trzích, jako je Německo, Španělsko a Polsko, a vedl k nárůstu tržního podílu QSR. I nadále budeme pružně reagovat na potřeby našich zákazníků po celém světě, a proto budeme i nadále využívat naši velikost a rozsah pro dosažení co největšího účinku a sdílet to, co funguje, abychom dosáhli konzistence a umožnili rychlost.

Přejděme k finančním výsledkům. Díky našemu globálnímu růstu horní linie dosáhl upravený zisk na akcii v tomto čtvrtletí 2,70 USD, což představuje přibližně 2% nárůst oproti předchozímu roku ve stálých měnách.

Upravená provozní marže za čtvrtletí činila téměř 45 %.

Navzdory tlakům na spotřebitelské výdaje, o kterých jsme dnes ráno hovořili, přinesly výsledky nejvyšší linie za čtvrtletí téměř 3,5 miliardy dolarů marže restaurací, což představuje nárůst o přibližně 4 % v konstantní měně. To bylo částečně kompenzováno vyššími G&A náklady, protože pokračujeme v investicích do našeho strategického transformačního úsilí a růstových příležitostí, jako je digitální oblast, a také náklady spojenými s naším dvouletým celosvětovým kongresem, o kterém se zmínil Chris.

Naše upravená efektivní daňová sazba činila v tomto čtvrtletí 19,9 %.

Jak jsme již hovořili dříve, dosažení dlouhodobého růstu vyžaduje správné strategické a perspektivní investice. Odolnost našeho podnikání a naše celková finanční síla nás staví do ideální pozice pro investice do kritických oblastí, které odpovídají potřebám zákazníků, a také uvolňují efektivitu pro naše lidi a naše podnikání. Patří sem i rozvoj nových restaurací, protože se snažíme zrychlit tempo otevírání a do konce roku 2027 rozšířit naši působnost na 50 000 restaurací. Rozvoj v tomto roce je na všech trzích, včetně Číny, kde jsme nedávno otevřeli naši 6 000. restauraci, na velmi dobré cestě a plníme náš globální plán.

Kromě rozvoje restaurací investujeme také do dlouhodobého růstu v oblastech, jako jsou digitální a technologické technologie, a do našeho transformačního úsilí v rámci organizace Global Business Services. Využitím veškeré síly našeho globálního rozsahu vybudujeme nové a moderní schopnosti a nakonec uvolníme rychlost a inovace pro celý náš systém McDonald's.

Navzdory přetrvávajícím protivětrům máme i nadále dobrou pozici díky jedinečné síle a rozsahu, které může poskytnout pouze systém McDonald's. Jak již Chris hovořil na začátku, soustředíme se na to, jak toho můžeme dále využít napříč našimi spotřebitelskými, restauračními a firemními platformami. Díky tomu, že se náš systém orientuje na správné strategie pro další vývoj, spolu s finanční silou našich franšízantů, dodavatelů a společnosti, jsem i nadále přesvědčen, že budeme pokračovat v dlouhodobém růstu našeho systému a našich akcionářů.

A tímto mi dovolte, abych předal slovo zpět Chrisovi.

Christopher Kempczinski (executive)

Díky, Iane. Rádi říkáme, že když kultura volá, McDonald's odpovídá. Se značkou, která je proslulá po celém světě, a marketingem, který rezonuje v kultuře i u spotřebitelů, není divu, že jsme byli opět oceněni jako jeden z nejefektivnějších marketérů světa organizací Work ve spolupráci s Cannes Lion. Zvyšujeme naši kreativní dokonalost, rozšiřujeme skvělé nápady po celém světě a budujeme smysluplné vztahy s další generací spotřebitelů.

Průlomové kampaně, skvěle chutnající menu a personalizované zážitky přivádějí zákazníky do McDonald's znovu a znovu, když procházejí fyzickými dveřmi našich restaurací a digitálními dveřmi naší mobilní aplikace. A v tomto prostředí s tlakem na návštěvnost QSR máme příležitost přimět zákazníky, kteří již restaurace navštěvují, aby je navštěvovali častěji. Vzhledem k tomu, že se stále více zákazníků rozhoduje o nákupu na základě personalizovaných doporučení na svých telefonech, znamená zvyšování frekvence nákupů využívat naše digitální možnosti, jako je věrnost, k tomu, abychom naše zákazníky znali a obsluhovali lépe než kdokoli jiný. Díky poznatkům, které nám poskytují naši věrnostní členové, budeme pracovat na tom, abychom správným zákazníkům doručili správné sdělení ve správný čas a povzbudili ty, kteří již McDonald's milují, k ještě častějším návštěvám. A když přesuneme marketingové investice z tradičních masových médií, jako je televize, tisk a billboardové reklamy, na kolektivní investice do moderních a digitálních možností personalizace zážitku, zvýšíme ziskovost.

A úspěšné poskytování personalizovaných zážitků závisí na transformaci našich restaurací, aby poskytovaly to, co zákazníci chtějí: teplé čerstvé objednávky doručené s pohodlím a přesností. Na trzích po celém světě již probíhají práce na zážitku z restaurací budoucnosti, ať už jde o Ready on Arrival, vyhrazený pruh drive-thru pro digitální objednávky v Číně nebo další koncepty flexibilních formátů. A vybudováním technologické infrastruktury pro podporu 3 dlouhodobých platforem, o kterých jsme hovořili, vytvoříme spolehlivější zážitek a budeme fungovat efektivněji.

Mluvili jsme o způsobech, jakými nejlepší marketing ve své třídě a naše ikonické menu pohánějí značku, ale je tu ještě další složka. Každý den se náš systém McDonald's snaží naplňovat náš účel, kterým je nasycení a podpora místních komunit. A není lepšího příkladu našeho desetiletí trvajícího odhodlání podporovat pozitivní dopad než naše spolupráce s charitativní organizací Ronald McDonald House Charities.

Letos slavíme 50. výročí založení charitativní organizace Ronald McDonald House Charities, která poskytuje základní služby, jež odstraňují překážky v přístupu ke zdravotní péči, posilují rodiny a podporují uzdravení v době, kdy to děti nejvíce potřebují. Od otevření prvního domu se celosvětová působnost charity výrazně rozšířila a pomohla desítkám milionů rodin v nejtěžších chvílích. S více než 385 programy fungujícími po celém světě poskytuje organizace podporu rodinám v 90 % předních světových pediatrických nemocnic a rozšiřuje péči prostřednictvím více než 2 milionů rodinných noclehů ročně.

Než skončím, rád bych také na chvíli ocenil Ricka Hernandeze za jeho četné zásluhy o systém McDonald's během jeho 28 let působení v naší správní radě. A protože po výročním shromáždění akcionářů, které se uskuteční příští měsíc, převezmu další roli předsedy, těším se na spolupráci s naším novým vedoucím nezávislým ředitelem Milesem Whitem a zbytkem celého představenstva, abychom i nadále dosahovali dobrých výsledků sjednocených pod jednotným hlasem společnosti.

Jsem přesvědčen, že se systém zaměřuje na správné priority, přičemž Accelerating the Arches je naší příručkou, která se vyvíjí tak, aby splňovala potřeby zákazníků zítřka, a pokládá základy pro budoucí růst.

Tímto bychom rádi zodpověděli vaše dotazy.

Mike Cieplak (executive)

První otázku nám položí David Tarantino ze společnosti Baird.

David Tarantino (analyst)

Můj dotaz se týká výhledu komparace. Myslím, Iane, že jsi při posledním hovoru zmínil, že jsi očekával, že se kompenzace v USA a v IOM v tomto roce ustálí v rozmezí 3 až 4 %. A nyní si myslím, že váš komentář naznačuje, že se pohybujete v obtížnějším prostředí, než když jste poskytl tento výhled.

Chtěl jsem se tedy zeptat, zda je podle vašeho názoru toto rozpětí na obou těchto trzích stále ve hře? A za druhé, pokud jde konkrétně o USA, myslíte si, že je v současném prostředí zapotřebí důslednějšího nebo agresivnějšího hodnotového přístupu, abyste se tam dostali.

Ian Borden (executive)

Děkuji za otázku. Dovolte mi začít a pak si myslím, že Chris pravděpodobně přejde k tomu, aby navázal na to, co řeknu. Ale podívejte se, začal bych tím, že jak dobře víte, obvykle neposkytujeme pokyny ke kompenzaci. Myslím, že jsme se při pohledu zpět snažili poskytnout orientační pohled na to, jak podle našeho názoru vypadal historický rozsah odvětví v typičtějších letech. Jak víte, hovořili jsme o roce 24 jako o roce, kdy se podle našeho názoru horní linie zmírní.

Myslím, že po čtyřech měsících roku můžeme říci, že rok 2024 zjevně nebude pro širší odvětví typický. Říkám to proto, že rozhodně vidíme, jak jste slyšeli v našich úvodních poznámkách, že makroekonomické překážky byly významnější, než jsme myslím očekávali na začátku roku, a tyto makroekonomické překážky vidíme i nadále, když jsme začali druhé čtvrtletí.

A upřímně řečeno, na mnoha našich velkých mezinárodních trzích a v USA - a myslím, že v USA očekáváme, že z hlediska prodejů začneme čtvrtletí zhruba na stejné úrovni, jak to zatím vidíme. A tak si myslím, že na mnoha našich největších mezinárodních trzích a ve Spojených státech vidíme, že návštěvnost v odvětví je buď stejná, nebo určitě vidíme klesající trendy. A myslím, že v důsledku toho se domníváme, že se pravděpodobně budeme pohybovat pod historickým rozmezím, které jsme uvedli.

Myslím, že důležité je, že samozřejmě neovlivníme okolní makrokontext. A tak se vždy soustředíme na to, abychom naslouchali potřebám spotřebitelů, ujistili se, že provádíme vhodné úpravy v našem podnikání, abychom tyto potřeby naplnili, a samozřejmě se vždy ujistili, že to dokážeme dělat lépe než kdokoli jiný.

A myslím, že cenová dostupnost je jednoznačně oblastí, kde se očekávání spotřebitelů zvyšují. Myslím, že spotřebitelé se v současném makrokontextu zjevně potýkají s mnoha problémy. Je zřejmé, že jsou zasaženi, myslím, napříč celým košem zboží a služeb všemi inflačními dopady.

Myslím, že je důležité, že máme opravdu dlouhou a silnou historii jako lídr v oblasti poměru ceny a výkonu a cenové dostupnosti. Je zřejmé, že jsme v průběhu času mnohokrát prošli těmito obtížnými souvislostmi. Říkám to proto, že si myslím, že je důležité, abychom věděli, co musíme udělat. Myslím, že víme, jak to dělat dobře, a finanční síla našeho podniku nás staví do pozice, kdy to můžeme dělat lépe než kdokoli jiný. A myslím si, že právě to je to, co se chystáme zajistit, abychom v souladu s tím plnili a každý z našich velkých trhů měl pozici pro úspěch v porovnání s těmito současnými očekáváními spotřebitelů.

Christopher Kempczinski (executive)

Pokud jde o hodnotu v USA, myslím, že je důležité si uvědomit, že náš systém a naši franšízanti nabízejí v USA skvělou hodnotu. 90 % našeho systému v USA nabízí balíčky jídel za 4 dolary nebo méně. A pokud se podíváte na digitální hodnotu, máme tam několik skvělých digitálních nabídek. Zrovna jsem si otevřel aplikaci, když jsem čekal, až skočím na tuto odpověď, a právě teď nabízíme Big Mac za 0,29 dolaru, když si koupíte Big Mac, nebo můžete získat 30% slevu na McCrispy. Takže je tam spousta výhodných nabídek.

Myslím si však, že problém, který máme v USA, je v prostředí, kde všichni nabízejí hodnotové sdělení, že máme příležitost zvýšit povědomí o tom, co je naše hodnotová platforma. A jednou z věcí, které se v USA právě teď dějí, je hodnotové poselství, o kterém jsem mluvil, děláme ho 50 různými způsoby s místní hodnotou. A to, co právě teď v USA nemáme, je národní hodnotová platforma ve stejné době, kdy naši konkurenti mají národní hodnotovou platformu.

Myslím si, že příležitostí pro nás v USA je více se přizpůsobit systému silné národní hodnotové nabídky, kterou pak můžeme využít našeho mediálního rozsahu k tomu, abychom o ní zvýšili povědomí spotřebitelů. A když se podívám na USA ve srovnání s ostatními trhy, kde máme úspěch, musíte být schopni mít vysoké povědomí, a to je, myslím, pro nás velká příležitost, jak se v USA rozvíjet.

Mike Cieplak (executive)

Další otázku nám položí Brian Harbour ze společnosti Morgan Stanley.

Brian Harbour (analyst)

Ano. Vzhledem k odpovědi na předchozí otázku, jaké je načasování tohoto hodnotového plánu, zejména v USA? Myslíte si, že ve druhém čtvrtletí začneme pozorovat nějaké zlepšení? Myslíte si, že to bude trvat déle? O čem dalším bychom mohli přemýšlet z pohledu řízení prodeje nebo možná z pohledu produktů, které budou znatelnými hybateli kompenzace v USA, když budeme uvažovat o tomto roce?

Christopher Kempczinski (executive)

Jistě. Myslím, že jsme viděli, když se obrátím na Francii jako příklad, Francii, o které jsem mluvil v minulém čtvrtletí jako o oblasti s řadou příležitostí, a v mých připravených poznámkách jsem poznamenal, že systém ve Francii se velmi rychle spojil kolem národního hodnotového programu, který pak významně marketingově podpořili, a dostali se ve velmi krátké době na úroveň 80 % povědomí, což začíná vést k povzbudivým trendům v jejich obchodních výsledcích.

Myslím, že to ukazuje, že nejde o to, jak rychle můžete vidět obchodní dopad, když máte silnou marketingovou podporu na základě přesvědčivé hodnotové platformy, ale o to, jak rychle se váš systém dokáže pohnout a otočit, aby ji zavedl. A vím, že to je něco, o čem Joe a americký tým hovoří s americkými franšízanty. Myslím, že na místní úrovni máme spoustu skvělých hodnot, ale jde o to, jak se v USA spojíme kolem silnější národní hodnotové platformy, která bude schopna konkurovat. Jak dlouho to bude trvat, záleží podle mého názoru na jednotlivých rozhovorech, které na trhu proběhnou. Je však jasné, že jakmile se to podaří, podnik by mohl začít reagovat poměrně rychle.

Ian Borden (executive)

A možná bych jen doplnil to, co říkal Chris, Briane, a to, že, jak říkal Chris, myslím, že vím, že náš americký vedoucí tým opravdu úzce spolupracuje s našimi vlastníky/provozovateli. Myslím, že dobře rozumíme tomu, co musíme udělat a jak to udělat dobře. A budeme samozřejmě postupovat co nejrychleji, abychom společně s vlastníky/provozovateli tuto příležitost řešili. A viděli jsme, že to opravdu dobře funguje na jiných trzích po celém světě, jak o tom mluvil Chris.

Mike Cieplak (executive)

Další otázku nám položí Dennis Geiger z UBS.

Dennis Geiger (analyst)

Zajímalo by mě, zda byste mohl říci něco bližšího o tom, co pozorujete u amerických spotřebitelů, ať už jde o příjmovou skupinu nebo strukturu výdajů.

A pak, kromě cenové dostupnosti a sladění systému s národním hodnotovým plánem, můžete se vůbec vyjádřit k některým dalším klíčovým pákám, které možná mohou podpořit růst prodeje v USA v současném prostředí?

Christopher Kempczinski (executive)

Jistě. Myslím, že jednou z věcí, které jsme si všimli v úvodu, je to, že spotřebitelé jsou určitě velmi vybíraví v tom, jak utratí svůj dolar. A myslím, že inflace, ke které došlo v posledních několika letech ve Spojených státech, toto prostředí určitě vytvořila.

A i když se může zdát, že je to výraznější u spotřebitelů s nižšími příjmy, myslím, že je důležité si uvědomit, že všechny příjmové kohorty hledají hodnotu. A tak se zaměřujeme na to, abychom, jak jsem již řekl, nabízeli našim zákazníkům vysokou hodnotu. A to bude mít přínos nejen pro zákazníky s nízkými příjmy, ale i pro zákazníky se středními a vyššími příjmy. A tak opatření, která přijmete, jsou stejná bez ohledu na příjmovou kohortu, o které mluvíte.

Z hlediska dalších faktorů prodeje mám v tomto ohledu opravdu dobrý pocit z toho, jak jsme na tom v USA. Když se podívám na to, jak provozujeme naše restaurace, tak naši franšízanti ve spolupráci s naším americkým týmem odvádějí opravdu dobrou práci při provozování silných restaurací. Vidíme zlepšení v rychlosti obsluhy. Vidíme, že fluktuace v našich restauracích klesá.

Všechny tyto věci v kombinaci zvyšují spokojenost zákazníků. Vidíme, že se naše skóre spokojenosti v USA zvyšuje. A pak samozřejmě dojde k inovaci jídelníčku, ke které dojde v průběhu celého roku. Je to součást naší práce. Nebudu se pouštět do podrobností, co přesně bude inovace menu a kdy přijde, ale určitě můžete očekávat, že inovace menu budeme využívat i k tomu, abychom našli způsoby, jak zaujmout naše zákazníky.

A nakonec bych jen podotkl, že vždy musíme hledat způsoby, jak být podnětem pro zájem spotřebitelů v souvislosti se skvělými marketingovými plány. A pokud děláme skvělý marketing, můžete rozvíjet podnikání jen díky svému hlavnímu menu. A tak vím, že americký tým spolu s naší agenturou v USA, Wieden+Kennedy, pokračuje v hledání dalšího velkého nápadu, který bychom mohli z marketingového hlediska využít pro rozvoj podnikání. Máme tedy k dispozici více pák.

Ian Borden (executive)

A Dennisi, možná navážu na to, co říkal Chris, protože si myslím, že je to velmi důležitý bod. Myslím tím, že základ našeho podnikání, naprostá většina našeho podnikání je v neuvěřitelně silné pozici. Myslím, že do tohoto náročnějšího makroprostředí vstupujeme ve výhodné pozici. A myslím, že důraz bychom měli klást na to, že máme plně modernizovaný majetek, jak o tom mluvil Chris. Myslím, že máme marketingový a značkový motor, který je nejlepší ve své třídě, což znamená, že tým pokračuje ve skvělé kreativní realizaci. Myslím, že to u zákazníků rezonuje kulturně relevantním způsobem. Máme finanční sílu našeho systému, která je na jednom z nejsilnějších míst v naší historii. Díky práci, kterou jsme v posledních letech odvedli, jsme schopni se společně opřít do příležitostí.

A když se zamyslíte nad našimi 3D systémy, jako je doručování, drive-thru a digitalizace, máme v každé z těchto oblastí vedoucí postavení. Pokračujeme v investicích, abychom v těchto oblastech podpořili růst. Například dodávky v USA dosáhly v prvním čtvrtletí rekordních hodnot. Jak víte, v oblasti doručování jsme udělali velký pokrok. A víme, že pokračujeme v růstu v digitální oblasti v širším slova smyslu.

Takže si myslím, že z drtivé většiny našeho podnikání máme opravdu dobrý pocit. Jen víme, že spotřebitelé hledají více cenové dostupnosti a hodnoty, a my se budeme opírat o to, abychom tyto potřeby dokázali uspokojit.

Mike Cieplak (executive)

Další otázku pokládá John Ivankoe z JPMorgan.

John Ivankoe (analyst)

Zajímalo by mě, jakou příležitost nebo možná potřebu máme v USA při stanovování cen základních jídelních lístků? Mluvím konkrétně o takových věcech, jako jsou ceny za kombo Quarter Pounder nebo Big Mac, které se mohou v jednotlivých restauracích velmi lišit, a to i v rámci daného trhu. A je zřejmé, že tisk bude informovat o některých nejvyšších cenách v určitých prodejnách, když mluvíte o tom, jakým směrem se cenotvorba McDonald's v celé zemi vydala, i když jde jen o určité prodejny.

Existuje tedy potřeba nebo příležitost vrátit se k cenám základních menu a komunikovat o nich, aby spotřebitelé vnímali hodnotu, která je možná i mimo hodnotná menu, jak jsme to dělali před COVIDem?

Christopher Kempczinski (executive)

Jistě. No, dovolte mi začít tím, že - myslím, že je důležité si uvědomit, že když se podíváte na dnešní marže ve Spojených státech, marže na úrovni restaurací pro franšízanty ve srovnání s tím, kde jsme byli v roce 2019, právě jsme obnovili marže na úrovni franšízových restaurací zpět na úroveň, kde jsme byli v roce 2019. Takže ceny, které byly přijaty v posledních několika letech, byly všechny přijaty jako prostředek k vyrovnání toho, co jsme viděli v souvislosti s poměrně vysokou inflací pracovních sil a poměrně vysokou inflací komodit - potravin a papíru.

Takže marže v restauracích se nyní vrátily na úroveň, kde jsme byli v roce 2019 v USA, což mi říká, že máme možnost přemýšlet o tom, co děláme z hlediska hodnoty do budoucna, a o tom jsem hovořil v odpovědi na předchozí otázku.

Myslím si, že myšlenka, kde musíme zůstat z hlediska cenové politiky v oblasti základního menu, jsme v posledních několika letech udělali hodně pro budování našich cenových schopností a cenové schopnosti, které máme, se dějí na místní úrovni. Takže půjdeme a podíváme se na to, jaké jsou konkurenční produkty v našem okolí, jaké jsou jejich ceny a jak tomu odpovídají naše produkty. A to vše se pak používá k tomu, abychom na úrovni franšízantů a restaurací zjistili, jaká je naše relativní cenová politika.

Takže si myslím, že z hlediska celkové nabídky jsme na tom slušně. Ano, budou se vyskytovat jednorázové události, které se stanou senzací a o kterých se bude informovat. Ale opět, naší příležitostí je, že musíme přesvědčivěji a jednotně mluvit o tom, jaké jsou ty základní, dostupné ceny, které budou pro spotřebitele atraktivní, a na to se náš americký tým, jak vím, zaměřuje.

Ian Borden (executive)

Možná, Johne, jen trochu navážu na to, o čem mluvil Chris, protože si myslím, že - možná bychom o tom měli přemýšlet tak, že bychom se měli zamyslet nad tím, jak podle nás vypadá dobrá hodnota a cenová dostupnost. A já bych... myslím, že bychom řekli, že je to několik věcí. Jak řekl Chris, jde o to, abychom zajistili, že budeme mít tyto základní položky za dostupné ceny pro lidi nebo spotřebitele. Jde o to, abychom zajistili, že budeme mít základní balíček jídel, který bude cenově dostupný, a to obecně s produkty, které spotřebitelé znají a za kterými stojí silné kapitálové zázemí. A pak si myslím, že pokud je snídaně velkou součástí našeho podnikání, jako je tomu určitě ve Spojených státech, ujistěte se, že máme přesvědčivou hodnotu i u snídaně.

A myslím si, že z hlediska realizace musíme samozřejmě zajistit, abychom měli správné produkty za správnou cenu, a jak jste slyšeli Chrise mluvit, abychom měli povědomí spotřebitelů na významné úrovni, aby si spotřebitelé byli vědomi nabídek a cenové dostupnosti, což ovlivní jejich návštěvy, když se budeme dívat dopředu a budou hledat různé možnosti.

Takže si opět myslím, že tvrdě pracujeme na tom, abychom se ujistili, že plníme každou z těchto příležitostí. A jak již Chris hovořil, na trzích, kde se nám to daří, vidíme opravdu dobré výsledky, a to je příležitost, na kterou se soustředíme, abychom se ujistili, že ji máme na každém z našich nejvýznamnějších trhů.

Mike Cieplak (executive)

Další otázka je od Davida Palmera z Evercore.

David Palmer (analyst)

Zaznamenali jste, že hodnocení spokojenosti zákazníků se zvyšuje. A to mě rozhodně nepřekvapuje vzhledem ke všem vylepšením v restauracích, digitálním zařízení a renovaci hlavních jídel. Ale překvapuje mě, že se rozdíl oproti odvětví, alespoň ve Spojených státech, snížil. Zajímalo by mě, jestli je to průzkumy nebo určitými spotřebitelskými trendy, když to rozkrájíte na tenké plátky, i denní části.

Jaké jsou poznatky o tom, proč se tento rozdíl snížil, protože to bylo překvapivé. Je to jen příležitost vstupního cenového bodu v hodnotovém skóre, kterou pozorujete u určitých příjmových kohort? A jak se liší příležitost pro USA od možná některých jiných mezinárodních trhů Velké pětky?

Christopher Kempczinski (executive)

Jistě. Pokud jde o naši celkovou spokojenost, opět se díváme a vidíme zlepšení na všech našich hlavních trzích, a jak jste poznamenal, má to více aspektů.

Myslím si, že jednu příležitost vidíme v tom, že když rozkládáme faktory spokojenosti, tak na některých trzích jsme viděli, že naše relativní převaha v dostupnosti klesla. A myslím, že pokud existuje nějaký tlak na celkovou spokojenost nebo pokud ji něco uzavírá, je to pravděpodobně ztráta části této relativní převahy v dostupnosti. Opět to není na všech trzích, ale na několika trzích ano.

Je důležité si stále uvědomit, že jsme stále vnímáni jako lepší cenová nabídka, ale míra rozdílu na několika trzích se snížila. A to vede zpět ke všem věcem, o kterých jsme na tomto hovoru hovořili jako o věcech, na které se musíme zaměřit.

Ian Borden (executive)

Davide, jen navážu, protože si myslím, že zkušenosti, jak jste poznamenal, zahrnují řadu různých faktorů. Myslím tím, že se nám daří důsledně zvyšovat rychlost realizace na našich nejvýznamnějších trzích. Víme, že když zavedeme funkce, o kterých jste nás slyšeli mluvit dříve, jako je Ready on Arrival, která je zavedena v USA, že dodáváme teplejší a čerstvější jídlo, jakmile zákazníci přijdou do našich restaurací, a poskytujeme celkově lepší zážitek. Myslím, že ostrým bodem, o kterém se Chris zmínil, je právě to, že máme příležitost v oblasti cenové dostupnosti a opravdu se laserově zaměřujeme na to, abychom se ujistili, že dokážeme uspokojit potřeby, které spotřebitelé v současném kontextu vyjadřují. Ale máme opravdu dobrý pocit ze všech ostatních aspektů zkušeností a z toho, jak plníme to, co zákazníci očekávají.

Mike Cieplak (executive)

Další otázku pokládá Eric Gonzalez z KeyBanc.

Eric Gonzalez (analyst)

Pokud jde o diskusi o cenách, oceňuji, že marže na úrovni vašich prodejen se vrátily na úroveň roku 2019, ale možná byste se mohl vyjádřit k současné úrovni meziročních cen a k vašim aktuálním očekáváním ohledně inflace u potravin a práce v letošním roce?

A pak jen možná, zda jste zaznamenali nějaké změny v průtoku těchto cen nebo nějaké změny elasticity.

Christopher Kempczinski (executive)

Jistě. Hádám, že se vaše otázka týká USA, protože bych samozřejmě mohl odpovědět jinak v závislosti na tom, kde na světě se nacházíte. Ale pokud se zaměřím pouze na USA, většina cen, které nyní v USA vidíte, jsou přenesené ceny. Nejde o nové ceny jako takové. Většina z nich je opět přenesená.

Přesto však nadále pozorujeme určitě inflaci práce. Velká část z toho vychází z toho, co se stalo v Kalifornii. A na celostátní úrovni byste pravděpodobně mohli vidět, že očekáváme vysokou jednocifernou inflaci práce. Opět je to z velké části důsledek toho, co zavedla Kalifornie.

A pokud jde o inflaci potravin a papíru, myslím, že se snížila na mnohem nižší historickou úroveň. Takže jsme zpět na historických úrovních, pokud jde o inflaci potravin a papíru, kterou vidíme do budoucna.

Ian Borden (executive)

Navážu, Eriku, na to, co říkal Chris, tedy na jídlo a papír v nízkých jednociferných číslech. Takže si myslím, že jsme v tomto roce zaznamenali příznivý pohyb, i když stále máme docela velký vliv přenesené inflace z roku 23, určitě do první poloviny roku 24, a to jak u potravin a papíru, tak u práce.

Myslím, že v oblasti cen je důležité poznamenat, že náš obchod, včetně našich vlastníků/provozovatelů, chápe, že spotřebitelé jsou opatrní na ceny. A myslím, že určitě budeme obezřetní a uvážliví, pokud jde o další zvyšování cen, které plánujeme do konce roku 2024, a budeme pokračovat v práci na příležitosti, o které jsme již dost mluvili, pokud jde o cenovou dostupnost a její zavedení, abychom tak nějak řešili potřeby spotřebitelů.

Mike Cieplak (executive)

Další otázku položí Sara Senatore z Bank of America.

Sara Senatore (analyst)

Asi jedno upřesnění a pak otázka. Zmínil jste, že návštěvnost v odvětví QSR je stejná až klesající. Myslím, že o tomto odvětví vždy přemýšlím jako o odvětví, kde je návštěvnost v nejlepším případě vyrovnaná. Takže se jen snažím pochopit, vzhledem k tomu, že obvykle máte lepší údaje než já, zda je to nějaký bod zlomu? Nebo je tento trend v návštěvnosti konzistentnější, což tak nějak vypadá?

A pak mám otázku: zmínil jste se, že marže se vrátily tam, kde jsou. Myslím, že cash flow franšízantů se také vrátilo na úroveň před COVID, ne na vrchol COVID. Ale myslím, že když uvažujete o investicích do hodnoty, uvažujete o tom, že byste udělali něco na podporu franšízantů. Nevím, jestli je to nějaký druh snížení poplatků, jako jsou digitální poplatky, nebo jsme viděli, že některé jiné restaurace tak trochu ustupují od těchto poplatků, když franšízanti investují, ať už do kapitálu nebo do jiných provozních výdajů. Takže je prostě podpora franšízantů něco, co můžete udělat, pokud opravdu potřebujete reinvestovat hodnotu?

Ian Borden (executive)

Tady Ian. Dovolte mi, abych se ujal vysvětlení, a pak nechám Chrise odpovědět na vaši otázku. Předtím jsem říkal, že návštěvnost v odvětví, a mluvil jsem o mnoha našich hlavních trzích, je stejná nebo zaznamenáváme klesající trendy.

Pokud budu mluvit konkrétně o USA, v prvním čtvrtletí byla srovnatelná průmyslová doprava záporná a očekáváme, že bude záporná i za celý rok. A myslím, že to je důležitý kontext, jen abychom uvedli souvislosti s náročnějším makroprostředím.

Christopher Kempczinski (executive)

Ano. A když se vrátíme k franšízantům a vaší otázce, jak podporujeme franšízanty, máte pravdu, že naši američtí franšízanti, a mohl bych projít i další trhy, jsou v silné pozici. Když se podíváte na peněžní toky franšízantů, jsme, myslím, na druhé nejvyšší úrovni v historii, přičemž vrcholem byl rok 2021, ale jsme na velmi silných franšízových peněžních tocích. V prvním čtvrtletí uvidíme nárůst peněžních toků franšízantů.

A pokud se zamyslíte nad rozvahou našich franšízantů, modernizace, kterou jsme provedli na našich restauracích v USA před mnoha lety, byla celá provedena v období super nízkých úrokových sazeb. A tak veškeré dluhy, které jsou vedeny v účetnictví našich franšízantů, mají výrazně nižší úrokové sazby, než jaké vidíme na trhu nyní. A tak jsou naši franšízanti v silné pozici.

Jak víte, mají kontrolu nad cenami. My do toho nevstupujeme a nedotujeme ceny. Ale myslím si, že příležitost je tu taková, jak jsem se zmínil dříve, že na trhu máme spoustu skvělých cen. Jen to děláme velmi roztříštěně. A tak je pro nás příležitostí, jak možná trochu stáhnout všechny místní hodnoty, které nabízíme a o kterých, upřímně řečeno, nemáme příliš vysoké povědomí, a jak je spojit a zvýšit povědomí o národní hodnotě.

Myslím, že existuje chytrý způsob, jak to udělat, který může být pro franšízanta neutrální. Ale právě s využitím velikosti a rozsahu našeho marketingového motoru a množství médií, která utrácíme, si myslím, že to pro nás bude příležitost do budoucna. A rozhodně jsme v dobré pozici z hlediska finančního zdraví systému, abychom to mohli udělat.

Mike Cieplak (executive)

Další otázku pokládá Lauren Silbermanová z Deutsche Bank.

Lauren Silberman (analyst)

Mám doplňující otázku týkající se hodnoty. Zmínili jste, že nabízíte hodnotu 50 různými způsoby. Můžete se zmínit o tom, jak by mohla vypadat budoucí národní hodnotová platforma vzhledem k tomu, jak rozdílně vypadá nákladové prostředí v USA? Dovedu si představit, že cenová hodnota by mohla být obtížná.

A když se pak podíváte na to, jaký typ hodnoty spotřebitelé nejvíce vyhledávají, je to cenový bod, nižší vstupní body, balíčky? Pozorujete nárůst hodnotového mixu?

Christopher Kempczinski (executive)

Ano. Možná začnu já a pak to předám Ianovi. Ale myslím, že Ian obecně nastínil konstrukci, kterou považujeme za náš úspěšný návod, a to, že je třeba mít dobré vstupní ceny. Musíte mít nabídku jídla. A pak je třeba, abyste v případě, že máte velký obchod se snídaněmi, nabízeli hodnotu, která je specifická pro snídaně.

A na řadě trhů po celém světě to děláme velmi úspěšně. V USA jistě vidíme, že je zde jiné nákladové prostředí. Ale i naši konkurenti mají stejné rozdíly mezi trhy s vysokými náklady, trhy s nízkými náklady atd. A tak - a to existuje i na jiných trzích. Pokud byste jeli do Francie, je to mnohem jiné, pokud byste jeli do Paříže, než jak by to bylo někde mimo Paříž.

Takže tyto rozdíly existují na mnoha trzích po celém světě. Myslím, že náš systém historicky prokázal schopnost pracovat s našimi franšízanty, jak o tom přemýšlet z hlediska portfolia. A nakonec v tomto byznysu platí, že pokud řídíte transakce, pokud řídíte počty hostů, je to nakonec dobré pro všechny.

Takže máme za sebou historii, kdy se nám to dařilo. Jak jsem se zmínil v úvodu, podařilo se nám to. Děláme to již 70 let. Takže si myslím, že chápeme, co je potřeba, ale děje se to prostřednictvím rozhovoru s našimi franšízanty, abychom se shodli na tom, jak vypadá tato národní nabídka hodnoty.

Mike Cieplak (executive)

Další otázku položí Brian Bittner ze společnosti Oppenheimer.

Brian Bittner (analyst)

Pokud jde o výhled provozní marže, rozpětí od poloviny do 40 % je stále velmi široké, Iane, a plně chápu, že ve finančním modelu je mnoho pohyblivých prvků. Ale zajímalo by mě, jestli je po jednom čtvrtletí v účetnictví příležitost, aby se očekávání v tomto rozmezí možná zpřísnila? Když se podíváme na loňských 47 %, je to dobrý základní cíl pro provozní marže v tomto roce? Nebo bychom měli očekávat pokles podobný tomu, který jsme viděli v prvním čtvrtletí?

Ian Borden (executive)

Briane, díky za otázku. Podívej, chci říct, že jsi to trefil. Je to samozřejmě v kontextu, který zpracováváme ve 24. kapitole. Ve hře je spousta proměnných. A myslím si, že makro kontext znamená, že je pro nás obtížné tak trochu předvídat výhled do budoucna, pokud jde o délku trvání makroekonomických protivětrů, které vidíme, a jejich hloubku. Takže si myslím, že to samozřejmě ovlivňuje výkonnost. A jako vždy bude naše páka na optickou marži záviset na síle a úrovni našeho růstu tržeb.

Podívejte, myslím, že jsem i nadále přesvědčen o naší schopnosti zvýšit časem pákový efekt v provozní marži, protože jsme schopni pokračovat v silném růstu nejvyšší linie. A myslím, že jsme přesvědčeni, že jak budeme pracovat na řešení příležitostí, které máme v oblasti cenové dostupnosti, bude to nápomocné při navracení růstu tržeb do požadovaného směru. A časem to jistě pomůže pokračovat ve zvyšování pákového efektu a provozní marže.

Mike Cieplak (executive)

Další otázku položí Andrew Charles ze společnosti Cowen.

Andrew Charles (analyst)

Chrisi, chtěl bych se dozvědět více o tom, jak se bude tato národní hodnotová platforma lišit od minulých let. Takže když se zamyslím historicky, tak například v roce 2018 byla spuštěna služba 1 $2 $3. Vypadalo to, že to byl pro americký byznys negativní rok z hlediska návštěvnosti právě v tom, že regionální přístup k hodnotě byl úspěšnější značka navzdory tomu, co jsi říkal o konkurentech, kteří usilují o větší národní hodnotu. Takže by mě zajímalo, co si myslíte, že bude tentokrát jiné, že povede k tomu, že národní hodnota bude úspěšnější, jestli můžete uvést konstrukce, jak to bude vypadat do budoucna.

Christopher Kempczinski (executive)

Jistě. Dobře, řekněte to, co je zřejmé. Je na americkém týmu, aby ve spolupráci s našimi vlastníky/provozovateli definoval, jak vypadá národní nabídka hodnoty v USA. Jak víte, u programu 1 $2 $3 trvalo chvíli, než se prosadil, ale pak přinesl velmi dobré výsledky. Myslím, že když se podíváte na výsledky v USA za posledních mnoho let v rámci programu 1 USD, 2 USD, 3 USD, myslím, že jsme nyní - byli jsme v šestém nebo sedmém roce programu 1 USD, 2 USD, 3 USD, což pro nás byla velmi úspěšná platforma pro zvýšení výkonnosti v rámci celého amerického podnikání.

Otázka, jak rychle to skutečně ovlivní transakce a jak rychle se to změní, se vrací k tomu, jak rychle se vám podaří zvýšit povědomí spotřebitelů o této problematice. A čím rychleji se vám podaří zvýšit povědomí, tím rychleji můžete začít pozorovat, že to vede k nárůstu výkonnosti podniku.

Takže si myslím, že nejprve je třeba definovat platformu a ujistit se, že je pro zákazníky přesvědčivá. A pak se ujistit, že ji řádně podporujete, abyste zvýšili povědomí, které potřebujete k tomu, abyste nakonec ovlivnili transakce v podnikání.

Mike Cieplak (executive)

Další otázku pokládá Greg Francfort ze společnosti Guggenheim.

Gregory Francfort (analyst)

Moje otázka se týká pouze mezinárodního obchodu. A zajímalo by mě, co pozorujete, nevím, jestli je to možná z hlediska protestu, nebo jestli tam obchod pokračoval v oslabování i ve druhém čtvrtletí stejným způsobem jako v americkém byznysu a co byste mohli dělat z hlediska podpory prostřednictvím ideální sazby licenčních poplatků nebo něčeho podobného?

Christopher Kempczinski (executive)

Jistě. Myslím, že když se podíváte na dopad některých bojkotů na několika našich trzích, neřekl bych, že se situace zhoršuje. A pak si myslím, že v některých případech byste se mohli podívat a říci, že se to možná na některých místech mírně zlepšuje.

Takže v tomto ohledu žádná velká změna. Myslím, že je také zajímavé, že na mnoha z těchto trhů se naše dodávky drží docela dobře, což je docela zajímavá dynamika.

Takže na některých trzích je to možná nepatrně lepší. Ale jak jsem zmínil v předchozím hovoru, neočekáváme, že by se dopady na tuto oblast nějak významně zlepšily, dokud neskončí válka, a nadále máme tento výhled na to, co konflikt na Blízkém východě udělá s našimi trendy. Iane, předám ti slovo.

Ian Borden (executive)

Ano. Možná jen jeden z druhů stavění na protivětru. Myslím, že to, co jsem řekl předem, že makroekonomické protivětry, které jsme pozorovali, byly významnější na řadě našich velkých mezinárodních trhů, a to pokračovalo i na začátku druhého čtvrtletí.

Pokud jde o podporu IDL, myslím, že už jste mě o tom slyšeli mluvit dříve. Myslím, že když existují vnější faktory, které jsou mimo kontrolu našich franšízantů a které mají dopad na podnikání, a tito franšízanti dělají vše správně a nadále dělají vše správně pro podnikání McDonald's, je poskytování podpory v situacích, které si to zaslouží, součástí toho, co bych nazval naším základním obchodním modelem.

Chci říct, že pokud a když se rozhodneme poskytnout podporu, je vždy cílená a dočasná. Vždy je určena našim franšízantům, kteří ji nejvíce potřebují. Myslím, že jsme již dříve hovořili o tom, že jsme poskytli určitou podporu některým trhům, které byly v regionu zasaženy. Samozřejmě nadále zkoumáme fakta a okolnosti a nadále neuvěřitelně úzce spolupracujeme s našimi partnery z DL.

Řekl bych jen, že úroveň podpory, která byla zatím poskytnuta, se nedostala na úroveň, kterou bych nazval významnou. Ale samozřejmě nadále zůstáváme v úzkém kontaktu a velmi úzce spolupracujeme s našimi partnery DL v regionu.

Mike Cieplak (executive)

Další otázku položí Brian Mullan ze společnosti Piper Sandler.

Brian Mullan (analyst)

Jen otázka na CosMc. Zajímalo by mě, jestli byste mohl říct, jaké jsou první poznatky z vašich testů v Illinois a Texasu.

A pak v souvislosti s tím, zda byste mohl hovořit o tom, jak k tomu případně plánujete přistupovat dále, pokud jde o to, jak vyhodnocujete prodejny, jak vypadá rozhodovací proces, kdybyste jich chtěl v příštím roce nebo později vybudovat více. Jakákoli barva by byla skvělá.

Christopher Kempczinski (executive)

Jistě, No, asi tě zklamu, Briane, když ti řeknu, že toho není moc co hlásit. Myslím, že stále vidíme, že o CosMc je velký zájem, který je způsoben zvědavostí. A v důsledku toho je těžké získat představu o tom, jaká jsou skutečná očekávání ohledně výkonnosti.

Jak jsme již zmínili na našem dni pro investory, pro konečný úspěch tohoto podniku se snažíme dosáhnout toho, aby náš podnik dosahoval srovnatelného nebo vyššího ROIC než tradiční McDonald's. V tomto případě se jedná o to, že se nám podařilo dosáhnout srovnatelného nebo vyššího ROIC. Nebyl by žádný důvod vkládat do CosMc's kapitál, pokud by nebyl neutrální nebo akreční k budování tradičního McDonald's. To pak bude záviset na tom, co uvidíme v absolutních jednotkových objemech tohoto konceptu, na maržích s tím spojených a na naší schopnosti budovat tyto restaurace s menšími rozměry za nižší náklady, než jaké očekáváme.

Takže všechny tyto věci budeme posuzovat na našem testovacím trhu. Jak jsem již zmínil, máme v plánu otevřít 10 restaurací. A bude to záviset na jednotkových objemech. Bude to záviset na maržích a na kapitálu, který budeme muset vynaložit na jejich vybudování. To vše bude určovat naše celkové hodnocení potenciálu ROIC.

Mike Cieplak(executive)

Máme čas ještě na jednu otázku od Jeffa Bernsteina z Barclays.

Jeffrey Bernstein(analyst)

Skvělé. Jen navážu na srovnání s USA. Vím, že jste se zmínili o domácnostech s nižšími příjmy a jejich slabosti a možná i o obchodování s potravinami v domácnostech. Jen by mě zajímalo, jestli to můžete porovnat s minulými zpomaleními. Mám pocit, že zpráva byla vždy přínosem pro segment rychlého občerstvení. Možná ztratíte některé na nízkém konci, ale co je důležité, zdědíte některé, kteří obchodují shora dolů, jak jste řekl, pokud všichni hledají hodnotu.

A když je to kontext, myslím, že jste zmínil, že franšízanti systému jako kupní síla jsou tam pro postupné zvyšování hodnoty. Chci se jen ujistit, že jsem to slyšel správně, zda existuje nějaký sentiment z dvouletého období, pokud jde o náladu franšízantů, zejména s posledním zásadním uvolněním.

Christopher Kempczinski (executive)

Jistě. Myslím, že je těžké vrátit se k dnešním údajům a porovnat je s posledním zpomalením ekonomiky. Myslím, že dynamika, kterou jste popsal, je to, co obvykle vidíme v podnikání. Myslím si, jak také víte, Jeffe, že náš byznys je nadměrně indexován spotřebiteli s nižšími příjmy. Takže to je na zvážení.

Ale vrátil bych se k tomu, že si uvědomujeme, že se nacházíme v prostředí, kde je spotřebitel cenově náročný. A opět, to není jen něco, co se týká nízkých příjmů. Myslím, že všichni spotřebitelé hledají dobrou hodnotu za dobrou cenu. A tak se zaměřujeme na tuto činnost.

Pokud jde o zapojení franšízantů, je to proces, kterým procházíme na každém jednotlivém trhu, abychom se s našimi franšízanty dohodli na tom, jak by měl vypadat národní hodnotový program, nebo pokud jde o zavedení nové položky menu, jak by mělo vypadat její načasování. Takže to je práce, kterou dělá americký tým. Myslím, že v systému, který má v USA 2 000 franšízantů, se tím budou zabývat různí lidé na různých místech. A ke sladění nakonec dojde prostřednictvím konverzace.

A jak jsem řekl, děláme to už 70 let. Víme, jak to udělat. Ale je to prostě... je to výsledek mnoha rozhovorů s americkými franšízanty, stejně jako na jakémkoli jiném trhu.

Ian Borden (executive)

Jeffe, možná jen 2 rychlé háčky k tomu, co řekl Chris. Myslím, že napříč trhy, myslím, že to, čemu naše vedoucí týmy věnují čas a o čem mluví s podnikateli a s našimi franšízanty, je to, co bych nazval ujištěním, že máme v současném kontextu mentalitu pouličního boje. Je jasné, že makro situace je obtížnější. Je jasné, že všichni bojují o méně spotřebitelů nebo o spotřebitele, kteří určitě navštěvují méně často. A my se musíme ujistit, že máme mentalitu pouličního boje, abychom zvítězili bez ohledu na okolní kontext.

A jak si myslím, že jsme dnes hodně mluvili o naší pozici - náš systém je umístěn se silou a schopnostmi. Neexistuje žádný důvod, proč bychom neměli mít nejpřesvědčivější pozici z hlediska hodnoty a cenové dostupnosti z pohledu spotřebitele.

Nakonec budeme náš pokrok měřit podle toho, jaký máme podíl. A myslím, že se na to s Chrisem a se mnou a určitě i s vedoucími týmy laserově zaměřujeme, a to je příležitost, která nás čeká, a na to se velmi soustředíme.

Mike Cieplak (executive)

Dobře. Tím náš dnešní hovor končí. Děkuji, Chrisi. Díky, Iane. Děkuji vám všem, že jste se připojili. Přeji vám hezký den.

Operator

Tímto končí konferenční hovor pro investory společnosti McDonald's Corporation. Nyní se můžete odpojit.