Skip to content Skip to footer

Starbucks Earnings Call_CZ

Starbucks Corp.

Earnings Call Transcript 2024-Q1 

Operator

Dobré odpoledne. Jmenuji se Diego a dnes budu vaším konferenčním operátorem. Rád bych všechny přivítal na konferenčním hovoru společnosti Starbucks za první čtvrtletí fiskálního roku 2024.

Přepojím nyní hovor na Tiffany Willisovou, viceprezidentku pro vztahy s investory. Paní Willisová, nyní můžete zahájit konferenci.

Tiffany Willis (executive)

Děkuji ti, Diego, a všem přeji dobré odpoledne a děkuji, že jste se k nám dnes připojili, abychom vám představili výsledky společnosti Starbucks za první čtvrtletí fiskálního roku 2024.

Dnešní diskusi povedou Laxman Narasimhan, výkonný ředitel a Rachel Ruggeri, výkonná viceprezidentka a finanční ředitelka. A v rámci otázek a odpovědí se k nám připojí Belinda Wongová, předsedkyně představenstva a spoluvýkonná ředitelka společnosti Starbucks China a Brady Brewer, výkonný viceprezident a marketingový ředitel.

Tento hovor bude obsahovat výhledová prohlášení, která podléhají různým rizikům a nejistotám, jež mohou způsobit, že se naše skutečné výsledky budou od těchto prohlášení podstatně lišit. Veškerá taková prohlášení by měla být posuzována ve spojení s varovnými prohlášeními v naší zprávě o výsledcích a rizikovými faktory uvedenými v našich dokumentech předložených Komisi pro cenné papíry a burzy, včetně naší poslední výroční zprávy na formuláři 10-K a čtvrtletní zprávy na formuláři 10-Q. Společnost Starbucks nepřebírá žádnou povinnost aktualizovat jakákoli z těchto výhledových prohlášení nebo informací.

Výsledky podle GAAP v prvním čtvrtletí fiskálního roku 2024 a ve srovnatelném období zahrnují několik položek souvisejících se strategickými opatřeními, včetně nákladů na restrukturalizaci a snížení hodnoty, transakčních a integračních nákladů a dalších položek. Tyto položky jsou z našich non-GAAP výsledků vyloučeny. Všechna čísla uváděná v dnešním hovoru jsou na bázi non-GAAP, pokud není uvedeno jinak nebo pokud s danou metrikou není spojena žádná non-GAAP úprava. V rámci našich non-GAAP výsledků jsou metriky výnosů, provozní marže a růstu zisku na akcii na dnešním hovoru měřeny ve stálé měně. Výsledky běžného období jsou však přepočítávány na americké dolary s použitím průměrných měsíčních směnných kurzů ze srovnatelného období, nikoliv skutečných směnných kurzů za běžné období, s vyloučením všech souvisejících zajišťovacích aktivit. Pokud jde o finanční ukazatele neuvedené v GAAP, které byly zmíněny v dnešním hovoru, naleznete ve zprávě o výsledcích a na našich webových stránkách investor.starbucks.com rozpory těchto ukazatelů neuvedených v GAAP s odpovídajícími ukazateli uvedenými v GAAP.

Tento konferenční hovor je přenášen přes internet a archiv webového přenosu bude k dispozici na našich webových stránkách do pátku 15. března 2024. Pro účely plánování kalendáře rovněž upozorňujeme, že náš konferenční hovor k výsledkům hospodaření za druhé čtvrtletí fiskálního roku 2024 byl předběžně naplánován na úterý 30. dubna 2024.

A s tím nyní předám hovor Laxmanovi.
Laxman Narasimhan (executive)

Děkuji vám, Tiffany, a děkuji vám všem, že jste se k nám dnes odpoledne připojili. Začnu přehledem našich obchodních výsledků v prvním čtvrtletí fiskálního roku 2024. Poté předám slovo Rachel Ruggeriové, aby vás seznámila s podrobnými výsledky jednotlivých segmentů.

V tomto čtvrtletí jsme zaznamenali silnou dynamiku velmi úspěšných prázdnin s rekordními tržbami a rozšířenými maržemi. Zaznamenali jsme silný růst v našich věrnostních programech, sekvenčně zvýšenou frekvenci a rekordní útratu našich věrných zákazníků, pozitivní tah z nových produktových inovací, vzrušující dynamiku v Číně s naším zaměřením na prémiové produkty a pokrok v realizaci naší strategie Triple Shot. Zaznamenali jsme také některé neočekávané protivětry, které ovlivnily tempo růstu. Jsme si velmi jisti, že máme robustní plány, jak tyto problémy řešit. Ačkoli již zaznamenáváme tah na branku, ve čtvrtletí došlo k jejich ovlivnění a bude nějakou dobu trvat, než se normalizují.

Dovolte mi, abych vás seznámil s podrobnostmi. Naše výkonnost v tomto čtvrtletí byla v zásadě silná. Naše celkové tržby společnosti v 1. čtvrtletí dosáhly rekordní výše 9,4 miliardy dolarů, což představuje meziroční nárůst o 8 %. Naše celosvětové srovnatelné tržby v obchodech vzrostly meziročně o 5 %, což bylo podpořeno 5% růstem komparace v Severní Americe, který byl podpořen 4% růstem prodeje vstupenek a 10% růstem komparace v Číně. Naše globální provozní marže se zvýšily o 130 bazických bodů na 15,8 % a náš celkový zisk na akcii vzrostl o 20 % na 0,90 USD. To vypovídá o pokračující úspěšné realizaci našeho plánu reinovace a o trvanlivém podnikání, které budujeme.

Máme štěstí, že jsme vybudovali jednu z nejsilnějších značek na světě, a nadále těžíme z loajality zákazníků. V průběhu celého čtvrtletí jsme zaznamenali, že naši nejvěrnější zákazníci po celém světě přicházejí do našich prodejen častěji. Konkrétně ve Spojených státech jsme dosáhli nových rekordů, když počet našich aktivních členů programu Rewards za 90 dní meziročně vzrostl o 13 % na rekordních 34,3 milionu, přičemž nabídka dosáhla historického maxima 59 %, což svědčí o zvýšené angažovanosti. Důležité je, že frekvence našich nejvěrnějších zákazníků se postupně zvyšovala a útrata na člena dosáhla v 1. čtvrtletí rekordní výše, k čemuž přispěla naše prázdninová akce, která výrazně překonala naše očekávání.

Naše platformy Cold a Gingerbread dosáhly v tomto čtvrtletí v USA rekordně vysokého prodeje. Zaznamenali jsme také nejvyšší prodeje dárkových karet Starbucks v naší historii, čímž jsme se dostali na druhé místo v prodaných dárkových kartách. Celkově jsme na naše karty v USA v tomto čtvrtletí přednabili neuvěřitelných 3,6 miliardy dolarů. Stručně řečeno, naši rostoucí členové programu Starbucks Rewards navštěvují naše prodejny častěji a při každé návštěvě zvyšují své útraty.

Skvělou dynamiku jsme zaznamenali také v Číně. Naším cílem je být nejlepší na prémiovém trhu v Číně. Hodnota naší značky Starbucks a Starbucks Reserve je bezkonkurenční. Na základě našeho nejnovějšího sledování značky je Starbucks i nadále první volbou v oblasti kávy mimo domov, a to i mezi spotřebiteli z generace Z. Nadále vedeme v příbuznosti se značkou a máme nejvyšší skóre v oblasti povědomí, znalosti značky a nákupního záměru. V našich prodejnách máme nejvýznamnější partnery s velmi silným vztahem k zákazníkům a nejvyšší mírou retence v našem odvětví. Nabízíme výrazné globální a lokálně relevantní produktové inovace zakotvené ve vynikající kávě s potravinovými přílohami a ranní denní částí, které nyní překonaly úroveň před zavedením technologie COVID.

Naši věrní zákazníci, kteří tvoří hlavní část nabídky, k nám chodí častěji a náš věrnostní program se rozrůstá. To vše děláme při nabídce prémiových fyzických a digitálních zážitků poskytovaných v našem osobitém portfoliu prodejen v dalších fyzických kanálech a prostřednictvím našeho digitálního spojení, a to za odpovídající cenu. Tato ambice být v Číně nejlepší v prémiové oblasti je v souladu s našimi dlouhodobými růstovými ambicemi pro Čínu.

Nechte mě nyní pohovořit o protivětrech a naší reakci. Do prvního čtvrtletí jsme celosvětově vstoupili velmi silní. V srpnu a září jsme měli skvělou dynamiku, která pokračovala i v říjnu, kdy jsme překonali naše očekávání ve všech ukazatelích. Od poloviny listopadu sice naše podnikání nadále rostlo, ale tempo růstu bylo ovlivněno třemi neočekávanými faktory.

Nejprve jsme zaznamenali negativní dopad na naše podnikání na Středním východě. Za druhé, události na Blízkém východě měly dopad i na Spojené státy, a to v důsledku nesprávného vnímání naší pozice. Naši nejvěrnější zákazníci nám zůstávají věrní a ve skutečnosti v daném čtvrtletí zvýšili četnost svých nákupů a výdajů. Zaznamenali jsme však zmírnění návštěvnosti v USA. Konkrétně naši příležitostní zákazníci z USA, kteří navštěvují spíše odpoledne, přicházeli méně často. O tom, jak jsme rychle zareagovali účinným akčním plánem, promluvím za chvíli. A konečně, v Číně jsme zaznamenali pomalejší oživení, než jsme očekávali, což bylo způsobeno opatrnějším spotřebitelem. I když jsme měli relativně velmi silné svátky Double 11, celkové oslabení trhu vedlo k výrazně zvýšené cenové konkurenci.

Na tyto protivětry jsme rychle reagovali. V USA jsme zavedli cílené nabídky, jejichž cílem bylo přivést naše příležitostné zákazníky do našeho věrnostního programu. Jak jsme se časem přesvědčili, členové programu Starbucks Rewards si k naší značce vytvářejí rutinní dlouhodobý vztah, který zvyšuje počet vstupenek i transakcí. Kromě toho jsme aktivovali nové funkce v rámci našeho vlastního nástroje pro analýzu dat Deep Brew a umělou inteligenci, abychom mohli identifikovat a motivovat konkrétní kohorty členů odměn. V neposlední řadě se více opíráme o naši značku, marketing a faktické vyprávění a sociální média, abychom tyto zákazníky zapojili tam, kde se nacházejí.

V prosinci jsme již zaznamenali pozitivní dopad těchto nových iniciativ a naši příležitostní zákazníci se začali zotavovat. Nadále však vidíme další příležitosti, jak přivítat zpět naše velmi příležitostné zákazníky. Z trajektorie v průběhu čtvrtletí máme dobrý pocit, ale bude trvat nějakou dobu, než se naše plány plně realizují.

V Číně jsme i nadále velmi sebevědomí z dlouhodobého hlediska. Trh prochází transformací, protože pozorujeme nárůst masových konkurentů, což se podle našeho názoru časem otřese a trh se vynoří a bude vypadat zásadně jinak, než jak ho vidíme dnes. Očekáváme mnohem větší a víceúrovňový trh, protože spotřeba na obyvatele se stále zvyšuje a trh dozrává. Naše strategie pro Čínu má tři klíčové prvky.

Především nabízíme více kávových inovací, které jsou místně relevantní, a zvyšujeme angažovanost v kanálech sociálních médií pro influencery a partnerství, která jsou v Číně velmi účinná. Tyto akce zvyšují povědomí a vedly k větší frekvenci zákazníků. Zadruhé jsme významně investovali do technologií, čímž jsme zvýšili naši schopnost omnichannel, což nám umožňuje obsloužit více zákazníků při nových příležitostech. Tyto investice také vedly k větší digitalizaci prostředí prodejen, což zvýšilo efektivitu našeho dodavatelského řetězce a prodejen a zároveň zlepšilo zkušenosti partnerů a posílilo ekonomiku našich jednotek ve stávajících i nových prodejnách.

Nakonec zvyšujeme podíl nových prodejen otevíraných na trzích nižší úrovně a v nových okresních městech, kde vidíme významně silnější ekonomiku nových prodejen. Jak vidíte, rychle jsme zareagovali a zavedli plán, jak tyto neočekávané protivětry řešit. Bude trvat nějaký čas, než se tyto akční plány plně realizují. Přesto jsme i nadále přesvědčeni o naší strategii Triple Shot a o našem dlouhodobém růstu. Dovolte mi tedy, abych se s vámi podělil o některé pokroky dosažené v tomto čtvrtletí.

Naší první prioritou v rámci Triple Shot Reinvention je pozvednout naši značku provozováním skvělých prodejen a zaváděním produktových inovací. Nejlepší pákou pro pozvednutí naší značky je zážitek z našich prodejen. Nadále zvyšujeme laťku v provozování skvělých prodejen se zaměřením na zlepšování zkušeností našich partnerů i zákazníků. Jedním z příkladů je pokračující zavádění našich chladicích a potravinových stanic Siren System. Stále jsme na cestě k tomu, abychom do konce tohoto roku vybavili systémem Siren přibližně 10 % našich prodejen. Jsme kávová společnost a v oblasti inovací kávy budeme i nadále zaujímat vedoucí postavení. V tomto čtvrtletí pokračujeme v instalaci našeho systému Clover Vertica v téměř 10 % našich firemních prodejen v USA.

Jsme na dobré cestě k tomu, abychom ve fiskálním roce 2024 měli nainstalovány jednošálkové kávovary na vyžádání v téměř 60 % prodejen provozovaných naší společností v USA. To bude i nadále zvyšovat úroveň naší nabídky kávy a zároveň zvýší produktivitu našich partnerů tím, že sníží množství odpadu a zefektivní práci v prodejně, což jim umožní věnovat více času tomu, co umí nejlépe, tedy kontaktu s našimi zákazníky. Jen si představte dokonale uvařený šálek kávy na vyžádání kdykoli během dne, dokonce i bez kofeinu. Tato kvalita a nabídka nemá v oboru obdoby.

Pokračujeme také v nabídce kávových směsí, které jsou osobité a připomínají lidem romantiku kávy. Naše směs Verona je zakotvena v esenci italské Verony. Byla to naše pocta městu romantiky v Itálii. Na oslavu pěti let našeho působení v Itálii představíme novou kávu Starbucks Milano Roast inspirovanou uměním a kulturou Milána. Milánský miart, mezinárodní veletrh moderního a současného umění, je dokonalou kulisou pro uvedení na trh v naší milánské pražírně, které se pak rozšíří po celém světě. Tento okamžik zachytí lásku ke kávě, vášeň našich partnerů a dynamiku Milána.

Dnes s potěšením spouštíme platformu Oleato s úpravami Oleato po celých Spojených státech.V nadcházejících týdnech uvedeme na trh také jahodové Creme Frappuccino v čokoládě a čokoládovo-oříškový Cold Brew na Valentýna. Počínaje tímto týdnem a v průběhu několika následujících měsíců budeme představovat 3 nové nápojové platformy, z nichž každá je přímo zaměřena na naše zákazníky z generace Z a mileniálů napříč celou řadou kávových a základních nápojů a přesvědčivých pro odpoledne. Tyto produktové novinky jsou příkladem toho, jak neustále pozvedáme úroveň značky a vítáme zákazníky zpět jedinečným zážitkem ze Starbucks.

Nabízíme také nové a zajímavé možnosti mimo kávu, včetně jídla, které oslovuje různé části dne, zejména odpoledne. V lednu jsme přidali nové položky menu, včetně bramborových, čedarských a pažitkových placiček a sendviče s kuřecím javorovým máslem a vejcem. Jedná se o produkty, které naše zákazníky přelévají mezi obědem a večeří. Důležité je, že díky našemu digitálnímu prostředí je připojování jídla k odpoledním objednávkám nápojů snadné a pohodlné. Na tyto novinky jsme zaznamenali velmi pozitivní reakce zákazníků a rozšiřujeme zásoby, abychom uspokojili silnou poptávku.

Jsme také spokojeni s tempem otevírání nových prodejen a silnou ekonomikou jednotek. Naše nejnovější věková kategorie nových prodejen provozovaných společností v USA dosahuje průměrného jednotkového objemu přibližně 2 miliony dolarů s návratností investic přibližně 50 %. A protože i nadále otevíráme další prodejny, jejichž počet letos v USA vzroste přibližně o 4 % na základně více než 16 000, včetně licencovaných prodejen, budeme dále investovat do účelových prodejen, abychom našim zákazníkům vyšli vstříc tam, kde nás potřebují a chtějí mít. To zahrnuje i drive-thrusy, jejichž počet se od prvního čtvrtletí loňského roku zvýšil o více než 500 prodejen.

I v USA vidíme před sebou bohaté příležitosti na zelené louce. Naší druhou strategickou prioritou je další posílení a odlišení naší vedoucí pozice v digitální oblasti. V tomto čtvrtletí jsme zaznamenali, že naše mobilní objednávky a platby překročily rekordních 30 % všech transakcí, a snížili jsme prostoje mobilních objednávek a plateb na polovinu, protože i nadále hledáme způsoby, jak poskytovat lepší zákaznickou zkušenost. Budeme pokračovat v dalším zlepšování aplikace Starbucks, včetně přidání možnosti používat při objednávání přes aplikaci osobní hrnek a zavedení přesnější čekací doby na objednávku. Laserově se také soustředíme na to, aby si naši zákazníci mohli své objednávky přizpůsobit jakýmkoli způsobem. Jedním z příkladů je pomoc zákazníkům při vyhledávání produktů na základě dietních potřeb.

V oblasti doručování v USA jsme dosáhli rekordních výsledků, když jsme meziročně zaznamenali téměř 80% nárůst, k čemuž přispělo i rozšířené partnerství se společností DoorDash. Vidíme značný prostor pro další postupný růst, protože doručování představuje pouze 2 % našich transakcí. Naše účelové prodejny optimalizované pro doručování a plnění pomáhají tuto příležitost využít. Kromě toho provádíme pilotní projekt se společností Gopuff, který se zaměřuje na plně inkrementální příležitost pro noční objednávky mezi 17:00 a 5:00. V rámci tohoto pilotního projektu připravují vyškolení baristé společnosti Starbucks ručně vyráběné nápoje a jídlo Starbucks uvnitř mikro fulfillment center společnosti Gopuff a doručují je ke dveřím zákazníka přibližně za 30 minut.

Abychom dále rozšířili dosah a dopad mobilního objednávání a odměn, nabízíme nyní službu Starbucks Connect ve více než 40 % z našich více než 6 700 licencovaných prodejen v USA a v letošním roce plánujeme další rozšíření. Jsme také potěšeni, že se můžeme podělit o informaci, že Bank of America bude naším dalším partnerem Starbucks Rewards, což našim nejvěrnějším zákazníkům přinese ještě větší hodnotu. Tato příležitost navazuje na velký úspěch našeho partnerství se společností Delta Air Lines, které prohloubilo spojení a zapojení našich členů, a je 1 ze 2 nových partnerství s odměnami Starbucks, o kterých jsme vás informovali, že je letos zavedeme.

Naší třetí strategickou prioritou je stát se skutečně globální. Naše mezinárodní podnikání pro nás představuje důležitou příležitost k dlouhodobému růstu. Pokud se podíváte na naše podnikání, bez zahrnutí protivětrů jsme měli silné čtvrtletí, což dokazuje dynamiku a odolnost celého portfolia. V tomto čtvrtletí jsme otevřeli více než 420 nových čistých prodejen, což představuje meziroční nárůst o 10 %, a celkový počet prodejen tak přesáhl 20 600, z toho téměř 14 000 mimo Čínu a USA. V Japonsku jsme dosáhli milníku 1 900 prodejen na celém trhu, přičemž před námi je ještě mnoho příležitostí.

Dovolte mi, abych se věnoval našemu podnikání na Blízkém východě. Hluboce mě trápí násilí, které otřásá tímto regionem. Jak jsem již sdělil, společnost Starbucks odsuzuje násilí vůči nevinným, nenávist a projevy plné zbraní. Intenzivně se soustředíme na podporu našich partnerů a mnoha dalších zúčastněných stran, kterých se to, co se děje, dotýká. Zaznamenali jsme významný dopad na provoz a prodej v regionu a v této době spolupracujeme s našimi držiteli licencí, abychom zajistili bezpečnost a pohodu našich partnerů a zákazníků.

Již dříve jsem se ve svém vystoupení podělil o to, jak řešíme krátkodobou situaci v Číně. Celkově zůstává naše podnikání a značka v Číně silná. Naše tržby ve čtvrtletí vzrostly o 20 % v konstantní měně, k čemuž přispěl 10% nárůst srovnatelných prodejů v obchodech, protože trh překonal omezení mobility z předchozího roku. Vzhledem k tomu, že posilujeme naši pozici na prémiovém trhu v Číně, dovolte mi, abych poukázal na několik úspěchů tohoto čtvrtletí. Ve čtvrtletí jsme uvedli na trh 12 nových nápojů s kávovým nádechem, včetně nápoje Intenso, který byl u našich zákazníků, včetně generace Z, neuvěřitelně oblíbený a podpořil ranní část dne, která je nyní větší než v době před zavedením COVID.

Naše digitální kanály se podílely na prodeji rekordními 52 %, což je o 4 procentní body více než v předchozím čtvrtletí. Frekvence našich zlatých členů Starbucks Rewards se oproti předchozímu čtvrtletí zvýšila o téměř 10 %, přičemž celkové zapojení členů dosáhlo rekordních 73 % nabídek, což svědčí o stabilitě našich nejvěrnějších zákazníků. Naše nové prodejny i nadále přinášejí atraktivní výnosy v horní linii i ziskovosti s dalším posílením jednotkové ekonomiky v prodejnách otevřených v nových okresních městech. A naše fluktuace mezi partnery prodejen na plný úvazek dosáhla v tomto čtvrtletí rekordně nízké úrovně spolu s historicky nejvyšším skóre spokojenosti partnerů.

Na začátku tohoto měsíce jsme v Číně oslavili 25. výročí. S téměř 7 000 prodejnami jsme vybudovali trvalé podnikání. Vybudovali jsme úžasnou značku a jsme na dobré cestě k dosažení našeho cíle 9 000 prodejen do roku 2025 a nadále plně důvěřujeme tržním příležitostem. Na čínském prémiovém trhu i nadále vidíme obrovský potenciál a nikdo nemá lepší pozici, aby se stal lídrem v této oblasti.

I když se pohybujeme v dynamickém prostředí, jsme si i nadále jisti dlouhodobým růstem v našem mezinárodním segmentu. V rámci pozvednutí naší značky v mezinárodním segmentu otevřeme spolu s druhou prodejnou Reserve v Indii další 2 pražírny Starbucks, které oslavují kávu, umění a design na trzích mimo USA a Čínu. Tyto lokality a termíny otevření oznámíme včas.

Přejděme k naší čtvrté prioritě. Zaměřujeme se na uvolnění 3 miliard dolarů v oblasti efektivity a s potěšením mohu říci, že dosahujeme stálého pokroku. Naše úsilí o trojnásobnou reinvenci přineslo v prvním čtvrtletí fiskálního roku zvýšení marže o 130 bazických bodů. Jak jste mě často slyšeli říkat, klíčem k našemu úspěchu je zážitek, který naši partneři vytvářejí pro naše zákazníky. Investujeme do lepšího zážitku pro naše partnery, abychom posunuli naše podnikání k vyváženějšímu modelu růstu, protože uvolňujeme efektivitu. V tomto čtvrtletí se projevila účinnost investic, které jsme v rámci programu Reinvention uskutečnili do provozní efektivity v prodejnách, jako jsou standardy, inovace vybavení a zlepšení plánování, což vede ke stabilnějšímu prostředí pro naše partnery.

Obrat se meziročně snížil o 5 % a nyní je výrazně pod úrovní před zavedením COVID. Průměrný počet hodin partnerů se zvýšil o 10 %, což vedlo k nárůstu nálady partnerů v souvislosti s plánováním, konkrétně preferovaných hodin, o nichž víme, že jsou pro partnery důležité. Nasloucháme našim partnerům a investujeme do zlepšení jejich zkušeností. Samozřejmě nás čeká ještě hodně práce, ale jsme hrdí na pokrok, kterého jsme dnes dosáhli. Mimo naše prodejny pracujeme na zefektivnění našeho dodavatelského řetězce a výdajů. S dosaženým pokrokem jsem spokojen a jsme i nadále na cestě k tomu, abychom v příštích třech letech uvolnili 3 miliardy dolarů efektivity.

Naší poslední prioritou je oživení naší partnerské kultury. Kromě investic do partnerských zkušeností se zaměřujeme na partnerskou kulturu. Náš tým vedoucích pracovníků a představenstvo se důkladně zabývají tím, aby se partnerská zkušenost stala středobodem našeho podnikání. Nezávislé hodnocení zjistilo, že naše strategické investice, větší podpora v terénu, specializovaný tým pro pracovní vztahy a obchodování s managementem více na míru mají hmatatelný dopad na závazky, které jsme vůči našim partnerům přijali. Z hodnocení také jasně vyplynulo, že ve společnosti Starbucks nedošlo k žádnému rozbití odborů.

Chci se jasně vyjádřit k otázce odborové organizace ve společnosti Starbucks. Věříme v přímý vztah s našimi partnery. Když k tomu připočteme 4 % našich prodejen v USA, kde se naši partneři rozhodli nechat se zastupovat odbory, jsme odhodláni najít s těmito odbory konstruktivní cestu vpřed. Velmi mi záleží na našich partnerech, jejich zkušenostech a bezpečnosti ve společnosti Starbucks a na jejich budoucnosti. Naši partneři zůstávají základem úspěchu našeho podnikání a já jsem hrdý na to, že mohu znovu sešít látku zelené zástěry pro všechny partnery. Do budoucna se hodláme i nadále hluboce soustředit na reintegraci naší partnerské kultury. Je to pro mě priorita a budu i nadále trávit každý měsíc čas úzkou spoluprací s partnery v prodejnách.

Učinil jsem tak během své návštěvy Indie na začátku tohoto měsíce a budu v tom pokračovat, abych zůstal v realitě obchodu, dobré i ne tak dobré. Jsem také hrdý na to, že jsem spolu se svým výkonným vedením získal černou zástěru mistra kávy. Hluboký vztah k partnerům a ke kávě je pro mě i pro každého vedoucího pracovníka ve společnosti Starbucks nejvyšší prioritou.

Při pohledu do budoucna na to, co se chystá pro Starbucks v roce 2024, jsem cítil velký optimismus. Máme silnou strategii, naše osvěžené poslání, hodnoty a sliby jsou základem všeho, co děláme. Máme mnoho silných stránek, na kterých můžeme stavět, a jasný plán, jak se v tomto dynamickém prostředí pohybovat. I když to bude chvíli trvat, jsme přesvědčeni, že máme značný prostor k dalšímu dlouhodobému růstu horní i dolní linie a k investicím do našich partnerů a podnikání prostřednictvím silných výnosů pro akcionáře.

Nakonec, než předám slovo Rachel, chci všem připomenout, že společnost Starbucks se zaměřuje na spojení s lidmi. Stojíme za sounáležitostí. Stojíme za radostí. Stojíme za lidskostí. To je to, co odlišuje naši značku a naše podnikání, a to již 52 let. Věříme, že to nikdy nebylo ve světě důležitější. A s tím pokračuje Rachel?

Rachel Ruggeri (executive)

Děkuji vám, Laxmane, a všem přeji dobré odpoledne. Dovolte mi, abych začal tím, že jsem velmi hrdý na výrazné zvýšení marže a dvouciferný růst zisku, kterého jsme dosáhli v prvním čtvrtletí navzdory nepříznivým vlivům v horní linii, které jsme zaznamenali. Naše silné zaměření na reinovaci nadále uvolňovalo efektivitu, což vedlo k vyváženému výsledku, kdy růst tržeb i expanze marže byly motorem růstu našich zisků. Jak jsme se již podělili, odemykáme více cest k podpoře růstu našich zisků v dlouhodobém horizontu, čímž vytváříme trvanlivější podnik a toto čtvrtletí je důkazem této trvanlivosti. Naše konsolidované tržby za 1. čtvrtletí dosáhly rekordní výše 9,4 miliardy USD, což je o více než 8 % více než v předchozím roce, a to i přes souběh faktorů, které nepříznivě ovlivnily naše podnikání, jak o tom podrobně hovořil Laxman v úvodu našeho hovoru. K nárůstu tržeb přispěl 5% nárůst porovnatelných tržeb v obchodech, 8% nárůst čistých nových obchodů provozovaných společností a také 6% nárůst tržeb v našich globálních licencovaných obchodech oproti předchozímu roku, což podtrhuje sílu našeho širšího portfolia a naší realizace. Konsolidovaná provozní marže v 1. čtvrtletí se oproti předchozímu roku zvýšila o 130 bazických bodů na 15,8 %, a to především díky pákovému efektu prodeje a provozní efektivitě v prodejnách související s programem Reinvention, což bylo částečně kompenzováno pokračujícími investicemi do našich partnerů. Naše Reinvention úspěšně podpořila odolnost našeho podnikání, přičemž marže v Severní Americe se ve čtvrtletí zvýšila o pozoruhodných 280 bazických bodů, o čemž se podrobněji zmíním za chvíli. Zisk na akcii za 1. čtvrtletí činil 0,90 USD, což je o 20 % více než v předchozím roce. Náš výrazný dvouciferný růst zisku na akcii ve čtvrtletí ukazuje na více cest k růstu a ziskovosti. Nyní uvedu nejdůležitější informace o jednotlivých segmentech za 1. čtvrtletí. Severní Amerika dosáhla v 1. čtvrtletí dalšího rekordního čtvrtletí, kdy tržby činily 7,1 miliardy dolarů, což je o 9 % více než v předchozím roce, a to díky kombinaci 5% nárůstu srovnatelných tržeb v obchodech včetně 4%, resp. 1% nárůstu průměrné vstupenky a transakcí, a také díky 4% nárůstu čistých tržeb nově provozovaných společností oproti předchozímu roku. K růstu segmentu přispěly také naše licencované prodejny v USA díky zvýšenému počtu cest a dalšímu zavádění programu Starbucks Connect. Naše podnikání provozované společností v USA dosáhlo v 1. čtvrtletí 5% růstu srovnatelných tržeb v prodejnách, a to díky 4% růstu prodeje lístků díky cenám, mixu a přizpůsobení. To vedlo k tomu, že jsme měli nejvyšší průměrnou vstupenku v naší více než padesátileté historii, protože naše úspěšné sváteční inovace a doplňkové nabídky produktů, včetně našeho nového Chai Tea Latte a Sugar Plum Cheese Danish, našly u zákazníků odezvu. Srovnatelné transakce za čtvrtletí vzrostly o 1 %, protože v listopadu byla návštěvnost pod tlakem záporných jednociferných čísel, než se v prosinci začala zvedat.

Vzhledem ke stlačené návštěvnosti, a jak již Laxman zmínil, zákazníci projevili silnou loajalitu prostřednictvím našeho programu Starbucks Rewards s rekordním zapojením a historicky nejvyšší útratou na člena. Provozní marže v Severní Americe dosáhla v prvním čtvrtletí 21,4 % a oproti předchozímu roku se zvýšila o 280 bazických bodů, a to díky 240 bazickým bodům z provozní efektivity v prodejnách související s programem Reinvention, jakož i díky pákovému efektu prodeje a cenotvorbě, což bylo částečně kompenzováno pokračujícími investicemi do našich partnerů. Toto výrazné zvýšení marže ve čtvrtletí odráželo významné zlepšení personálního obsazení a plánování práce, které jsme provedli v rámci naší reinventury. Uvolnili jsme významnou stabilitu tím, že jsme se zaměřili na personální obsazení a plánování hodin na základě preferovaných směn našich partnerů, což zlepšilo zkušenosti našich partnerů i následné výsledky prodejen. Zaznamenali jsme zvýšení efektivity prodejen, když počet položek na hodinu práce dosáhl nejvyšší úrovně v tomto čtvrtletí. Mimo prodejny jsme v prvním čtvrtletí sklízeli ovoce z posílení – lepšího zásobování a snížení množství odpadu, což se projevilo zlepšením nákladů na produkty a distribuci v tomto segmentu. Když se zamyslíme nad provozní efektivitou, která se nadále projevuje jak v obchodech, tak mimo ně, očekáváme, že budeme i nadále dosahovat postupného zvyšování marží. Přechod k mezinárodnímu trhu. Segment dosáhl ve čtvrtletí tržeb ve výši 1,8 miliardy dolarů, což je o 12 % více než v předchozím roce. Růst tržeb byl způsoben 12% nárůstem čistých nových prodejen provozovaných společností v meziročním srovnání a také 7% nárůstem srovnatelných tržeb v prodejnách díky 11% růstu transakcí, což bylo částečně kompenzováno 3% poklesem průměrné vstupenky. Jak již Laxman zmínil, tempo oživení v Číně bylo pomalejší, než se očekávalo. To spolu s negativním dopadem na naše podnikání na Blízkém východě tlačilo na náš mezinárodní segment jako celek. Tyto nepříznivé vlivy však i nadále považujeme za přechodné a nadále se věnujeme našim dlouhodobým růstovým ambicím v tomto segmentu. V prvním čtvrtletí vzrostly tržby v Číně o 20 % díky 15% nárůstu nových prodejen a také 10% nárůstu srovnatelných tržeb v prodejnách, včetně 21% nárůstu transakcí, což do značné míry souvisí s tím, že trh dorovnal dopady COVID z předchozího roku. Srovnatelný lístek však poklesl o 9 % v důsledku změny mixu, včetně nižšího prodeje zboží a zvýšeného propagačního prostředí. Trh v tomto čtvrtletí otevřel 169 nových čistých prodejen a vstoupil do 28 nových okresních měst, což slouží jako důkaz, že naše odhodlání rozšiřovat prémiovou pozici na trhu nepolevuje. Celková provozní marže mezinárodního segmentu činila v prvním čtvrtletí 13,1 % a oproti předchozímu roku se snížila o 110 bazických bodů. Pokles byl způsoben především investicemi do mezd a benefitů partnerů, změnou obchodního mixu, protože větší část příjmů segmentu byla generována na trzích provozovaných naší společností ve srovnání s předchozím rokem, a strategickými investicemi, což bylo částečně kompenzováno pákovým efektem prodeje. Přesun k rozvoji prodejních kanálů. Tržby segmentu ve výši 448 milionů USD v 1. čtvrtletí poklesly o 7 % oproti předchozímu roku, což bylo do značné míry v souladu s naším očekáváním vzhledem k prodeji společnosti Seattle’s Best Coffee. Náš byznys má u zákazníků nadále ohlas, neboť Starbucks si v prvním čtvrtletí udržel pozici jedničky v podílu jak v americké domácí kávě, tak v americké hotové kávě, protože naše sváteční nabídky, jako je Peppermint Mocha a Gingerbread, patřily mezi oblíbené produkty zákazníků. Provozní marže segmentu dosáhla v prvním čtvrtletí 46,8 %, což je o 60 bazických bodů méně než v předchozím roce, a to v důsledku nákladů na produkty a Global Coffee Alliance, což bylo částečně kompenzováno změnou obchodního mixu. Přestože v prvním čtvrtletí došlo k poklesu, i nadále očekáváme, že celoroční provozní marže segmentu se rozšíří do pásma 40 % až 50 % a bude akreční k naší celkové marži společnosti. Nyní přejdeme k našemu výhledu na fiskální rok 2024. Jsme přesvědčeni, že obchodní tlaky, které jsme zaznamenali v prvním čtvrtletí, jsou přechodné. Díky tomu zůstává náš výhled, který jsme sdíleli při listopadové aktualizaci programu Reinvention, nezměněn, pokud jde o růst našich globálních prodejen, provozní marži a zisk na akcii. Nicméně vzhledem ke kolektivnímu rozsahu protivětrů na naše tržby v prvním čtvrtletí a době, kterou bude trvat, než se naše akční plány uskuteční, revidujeme náš celoroční výhled tržeb a kompenzace tak, aby odrážel naše výsledky za první čtvrtletí a také zohledňoval nedávné trendy, včetně mírnějšího než plánovaného ledna, který podle našeho očekávání ovlivní naše výsledky za druhé čtvrtletí. Díky tomu nyní očekáváme celoroční růst globálních tržeb v rozmezí 7-10 %, což je revidovaný odhad oproti předchozímu rozmezí 10-12 %. Celoroční růst celosvětových a amerických tržeb v rozmezí 4 % až 6 %, v obou případech revidovaný z předchozího rozmezí 5 % až 7 %. Růst kompenzace v Číně v nízkých jednociferných číslech po zbytek roku, revidovaný z předchozího rozpětí 4 % až 6 % ve 2. až 4. čtvrtletí s vyšší kompenzací v 1. čtvrtletí. Aby bylo jasno, i nadále očekáváme celoroční růst celosvětových prodejen na úrovni přibližně 7 %, progresivní celoroční růst provozní marže, celoroční růst zisku na akcii a ne-GAAP zisku na akcii v rozmezí 15 % až 20 %, protože máme více cest k takovému růstu zisku, jak jsme ukázali v prvním čtvrtletí. Jako dodatečný náhled uvádíme několik upřesnění týkajících se výhledů. Připomínáme, že náš výhled nezahrnuje žádný dopad přepočtu cizích měn a předpokládá konstantní měnu. Pokud jde o čtvrtletní podobu, očekáváme, že míra růstu našich globálních komparativních tržeb, provozní marže i zisku na akcii podle GAAP a non-GAAP bude nejnižší ve druhém čtvrtletí a významně nižší než naše celoroční výhledové rozpětí v důsledku tlaků, o nichž jsme hovořili v dnešním hovoru. Tyto ukazatele by se pak měly v druhé polovině našeho fiskálního roku odrazit ode dna a stabilizovat. I když nadále očekáváme naše efektivní daňové sazby podle GAAP a mimo GAAP v rozmezí středních 20 %, očekáváme, že budou významně vyšší než naše daňová sazba za fiskální rok 2023 ve výši 23,6 %, která těžila z některých diskrétních jednorázových daňových položek. A konečně, náš disciplinovaný přístup k alokaci kapitálu nadále přináší významné výsledky. Kombinace růstu tržeb, rozšíření marží a zlepšení pracovního kapitálu, podpořená disciplinovanou alokací kapitálu, zvýšila naši hotovost z provozní činnosti v prvním čtvrtletí na rekordních 2,4 miliardy dolarů. Naše silná tvorba hotovosti spolu s naší finanční pákou a ratingem investičního stupně vytváří výjimečné výnosy pro akcionáře a zároveň zachovává flexibilitu rozvahy pro financování našich kritických investic, což vytváří konkurenční výhodu. V souhrnu uvádím klíčové poznatky z mé dnešní diskuse. Zaprvé, naše trojnásobná reinventura pokračuje v uvolňování našeho největšího potenciálu, což dokládá silná výkonnost provozní marže a vyvážený růst zisku v prvním čtvrtletí navzdory tlakům prostředí. Dále, naše prognóza tržeb a kompenzací byla upravena tak, aby odrážela naše výsledky za první čtvrtletí a očekávané krátkodobé a přechodné protivětry. Důležité však je, že i přes tyto protivětry zůstáváme odhodláni dosáhnout celoročního růstu zisku na akcii ve fiskálním roce 2024 v rozmezí 15 % až 20 %. Dále máme robustní plány, jak projít složitým a dynamickým prostředím, a uvědomujeme si, že realizace našich plánů bude trvat delší dobu, ale zůstáváme přesvědčeni o našem dlouhodobém růstu. A konečně, náš cílený a disciplinovaný přístup k alokaci kapitálu podporuje naši finanční pevnost a možnost volby rozvahy, což nás udržuje v silné pozici. Než skončím, chci poděkovat všem partnerům po celém světě, kteří neustále nacházejí způsoby, jak vytvářet radost a podporovat spojení s našimi zákazníky a s nimi. Dáváte mi jistotu, že naše nejlepší dny teprve přijdou. Takže děkuji vám, partneři. S tím se obracím zpět k Tiffany.

Tiffany Willis (executive)

Děkuji, Rachel. Než otevřeme hovor pro otázky a odpovědi, žádáme vás, aby se vaše dotazy dnes týkaly čtvrtletních výsledků, o kterých jsme právě hovořili, protože tento hovor není určen k řešení otázek souvisejících s nedávným podáním proxy. S tímto, Diego, pojďme na první otázku.

Operator

První otázku pokládá Jeffrey Bernstein ze společnosti Barclays.

Jeffrey Bernstein (analyst)

Jen otázka k fiskálnímu výhledu na rok 24. Oceňuji, že jste zmírnili růst kompenzace jak pro USA, tak pro Čínu. Pro USA to vypadá, že je to jen o jeden bod a pro Čínu je to jen o několik bodů, ale my bychom to definovali, myslím, jako mírný růst. Zmínil jste, že fiskální 2. čtvrtletí se očekává výrazně pod cíli, než se ve zbytku roku zrychlí. Takže na pozadí toho by mě zajímalo, zda byste mohl trochu pohovořit o – myslím, že jste zmínil, že leden byl mírnější, než se očekávalo. Mohl byste to nějak přiblížit? A jinak se zdá, že vaše důvěra v nové pokyny naznačuje poměrně výrazné zrychlení v druhé polovině roku. Jen by mě zajímalo, jak se díváte na tento výhled ve vztahu k jeho dalšímu zmírnění a k tomu, abyste neměl toto riziko, pokud by se oživení neodehrálo tak rychle, jak byste možná očekával.

Rachel Ruggeri (executive)

Ano. Děkuji, Jeffrey. Tady Rachel. Co se týče našeho výhledu, když se podíváme na náš revidovaný výhled tržeb, vychází z výsledků, které jsme viděli v prvním čtvrtletí, a také z krátkodobých a přechodných překážek, o kterých jsme mluvili. S ohledem na to očekáváme, že 2. čtvrtletí bude pod celoročním výhledovým rozmezím, a to zejména kvůli tomu, že bude nějakou dobu trvat, než se naše plány naplní, a také kvůli tomu, že budeme nadále pozorovat dopady na naše podnikání na Blízkém východě. Co nám však dává důvěru v tento rozsah tržeb, je skutečnost, že máme stále velmi silnou a rostoucí loajální zákaznickou základnu. Máme zvýšené schopnosti, co se týče našich digitálních programů po celém světě. A také vidíme, že naše Reinvention nám velmi úspěšně pomáhá uspokojovat rostoucí poptávku. Konkrétně v tomto čtvrtletí jsme zaznamenali opravdu silnou poptávku podpořenou v naší ranní denní části, naší nejvytíženější denní části v našem podnikání v USA. A ve skutečnosti jsme překonali jak předchozí rok, tak rok předtím, a jsme velmi přesně online s úrovní před COVID. Takže nás to celkově povzbuzuje, jen co se týče transakcí. A kromě toho, jak jsme o tom hovořili v hovoru, jsme přesvědčeni, že máme více pák, abychom byli schopni podpořit růst našich zisků. Růst tržeb je jedním z faktorů, a věříme, že máme růst v tomto směrovém rozmezí, který pomůže zvýšit marži prostřednictvím průtoku. Kromě toho však máme i efektivitu v prodejnách a mimo ně, s níž zaznamenáváme velké úspěchy. A to nám dává jistotu, že máme vyváženou cestu a více pák, abychom byli schopni dosáhnout celoročního růstu zisku o 15 až 20 %.

Operator

Další otázku vám položí Brian Harbour ze společnosti Morgan Stanley.

Brian Harbour (analyst)

Mohl byste říci více o konkrétních plánech, jak přilákat příležitostné zákazníky? A zdá se, že v průběhu roku očekáváte docela solidní zlepšení prodejů v USA. Zní to, jako by novinkou byly některé nové produktové platformy. Mohl byste upřesnit, jak rychle budou podle vás fungovat? Co by se mohlo objevit na straně produktů, které zvyšují vaši důvěru v prodej v USA?

Laxman Narasimhan (executive)

Jistě. Dovolte mi začít, a já Bradyho trochu vyzvu, aby vám poskytl další informace. Jak jsme již řekli, v USA jsme byli svědky čtvrtletí, které bylo ve skutečnosti velmi silné zhruba do poloviny listopadu. Ve výsledcích vidíte velmi dobré výsledky věrných zákazníků, velmi dobré výsledky o svátcích, velmi dobrou hodnotu značky a velmi dobré výsledky v prodeji dárkových karet. A také jsme zmínili, že máme na kartě nahraných asi 3,6 miliardy dolarů, takže projev celkové velmi silné značky. A tak je tu samozřejmě to, co máme ojedinělý dopad u příležitostných zákazníků, zejména těch, kteří navštěvují v odpoledních hodinách. Takže když se podíváte na některá opatření, která jsme zavedli, zaprvé, ve skutečnosti je poptávka vyšší, než jakou v současné době uspokojujeme v USA. Zadruhé, náš věrnostní program již funguje mimořádně dobře, jak zmínila Rachel, ale máme kombinaci věcí, které děláme, abychom řešili zpomalení návštěvnosti, zejména v odpoledních hodinách. První oblastí jsou inovace. Zmínili jsme se o několika nových produktech, které přicházejí v době Valentýna. Ale v příštích 6 měsících přijdou 3 nové nápojové platformy a časem uvidíte, jak je to pro nás důležité. Druhou akcí je skutečně otevření ekosystému naší aplikace, abychom do ní přivedli více lidí, protože víme, že naši členové si k naší značce vytvářejí rutinní dlouhodobý vztah, který zvyšuje návštěvnost i transakce. A za třetí zavádíme cílené nabídky zaměřené na některé z těchto velmi příležitostných zákazníků, abychom je přivedli zpět do prodejen. A to vše je samozřejmě základem, který nadále realizujeme v našich prodejnách, abychom pozvedli hrdost partnerů, vrátili do obchodu velkou část nadšení a zajistili, že budeme moci uspokojit větší část poptávky, o které víme, že existuje. Brady, chtěl byste trochu více přiblížit některé aktivace, zejména na straně inovací?

Brady Brewer (executive)

Jistě. Děkuji, Briane. Děkuji, Laxmane. Jak řekl Laxman, je tu kalendář přesvědčivých produktových inovací. Laxman hovořil o nových nápojových platformách, které přijdou v příštích několika měsících. Co se týče potravin, jsme svědky velkého rozmachu těchto zdravých celodenních snídaní a celodenních svačin, o kterých jsem mluvil na dni pro investory. Když jsme v této oblasti uvedli na trh nové produkty, zaznamenali jsme velký ohlas u zákazníků a budeme v této oblasti pokračovat. Dále se podíváme na digitální oblast, Laxman zmínil 30 % transakcí v USA, které probíhají prostřednictvím MOP. Vidíme vysokou poptávku po této službě i mezi příležitostnými zákazníky, takže zvyšování dosahu aplikace, číslo jedna, zvyšování personalizované komunikace v aplikaci, a to jak pro podporu lístků pro ty rutinní zákazníky, ale také frekvence pro méně časté zákazníky, je schopnost, kterou nadále budujeme. Ve Starbucksu hodně mluvíme o našich schopnostech personalizace, ale skutečně, tato práce není nikdy hotová, protože jakmile se objeví nové technologie a schopnosti, chytáme je a integrujeme do našeho systému, abychom je využili jako akcelerátor podnikání. A nakonec bych řekl, že právě zpřístupnění Starbucksu, rozšíření, jak jste slyšeli od Laxmana, možností doručení, které máte u Starbucksu, je velmi rychle rostoucí součástí našeho podnikání. A pak hledání způsobů, jak získat více členů Starbucks Rewards, kteří v současnosti členy nejsou, prostřednictvím velkých partnerství, jako je to, které jsme právě oznámili s Bank of America. Takže mezi přesvědčivými produkty, skutečně urychleným úsilím o získání členů SR a pak budováním naší značky, jak řekl Laxman, abychom se zabývali vyprávěním založeným na faktech v sociálních médiích a získali naše zákazníky a získali každou návštěvu zpět, na to se zaměřujeme.

Operator

Další otázku vám položí Peter Saleh z BTIG.

Peter Saleh (analyst)

Chtěl jsem se zeptat na dynamiku kontroly v Číně. Vypadá to na pokles o 9 %. Je to docela prudký pokles. Můžete se zmínit o propagačním prostředí, které tam pozorujete? A co přesně děláte, abyste s tím bojovali? A konkrétněji, měli bychom očekávat, že tento dopad na šeky bude skutečně pokračovat po zbytek roku? Nebo jak o tom máme přemýšlet do budoucna?

Laxman Narasimhan (executive)

No, máme tu Belindu online. Takže to možná předám Belindě. Chcete odpovědět na tuto otázku, prosím?

Belinda Wong (executive)

Dobře. Děkuji za otázku. Dovolte mi, abych se nejprve věnoval poklesu AT, průměrnému poklesu technologie. Za prvé, naše prodeje nápojů a potravin byly silné a přispěly k většině našeho růstu komp v 1. čtvrtletí a náš pokles AT, pokles o 9 %, pocházel hlavně ze dvou oblastí. Jednou z nich je nižší prodej našeho zboží s vyššími cenami, protože naši spotřebitelé jsou nyní ve svých výdajích opatrnější. Kategorie zboží však tvoří relativně malou část našeho prodejního mixu.

Druhým důvodem jsou cílené investice do propagačních akcí, které provádíme za účelem personalizace nabídek a odměňování chování zákazníků s cílem podpořit [ zkušební volná místa ]. To nám nyní umožňuje optimalizovat tržby a marži. A to je podpořeno technologií China Deep Brew, která nám pomáhá navrhovat správné nabídky pro správné kohorty zákazníků ve správný čas. Takže to jsou hlavně důvody poklesu. A ptal jste se na propagační prostředí.

Dovolte mi jen… dovolte mi říci toto. Trh s kávou se vyvíjí, jak řekl Lax, a prochází přechodem. Je stále ještě na začátku a ještě se plně nerozšířil, že? Vidíte masový — příliv konkurentů na masovém trhu, kteří se zaměřují na rychlou expanzi prodejen a taktiku nízkých cen, aby si vynutili zkušební prodej. To se časem vyřeší. A ano, působíme v prostředí zvýšené propagace. Nemáme zájem vstupovat do cenové války. Soustředíme se na zachycení kvalitního, ale ziskového a udržitelného růstu, ano? A naším cílem je být nejlepší a zaujmout vedoucí postavení na prémiovém trhu, jak uvedl Lax, jehož průkopníkem byla společnost Starbucks v Číně před 25 lety.

A my se budeme i nadále soustředit na prémiový zážitek, kterým je kvalitní káva a lidský kontakt. A máme jasné strategie, které podpoří naši společnost a celkový růst. Jak se Lax podělil o 3 body, no, 3 strategie, já to ještě trochu přibarvím. Budeme vytáčet naše inovace v oblasti nápojů a jídla pomocí robustních marketingových aktivací na sociálních sítích a v obchodech. Zrychlíme naše úsilí o digitalizaci, abychom podpořili inovace, prodej a produktivitu. Budeme pokračovat v rozšiřování nových prodejen ve stávajících městech a urychlíme vstup do nových okresních měst, jak již řekl Lax. Budeme vytáčet naši omnichannel expanzi, rozšiřovat náš členský program a pokračovat v investicích do našich partnerů.

Všechny tyto strategie tedy máme k tomu, abychom podpořili růst našich kompenzací a celkový růst návštěvnosti a prodeje vstupenek. Jsme tedy velmi přesvědčeni o tom, že jsme schopni zajistit náš růst v krátkodobém i dlouhodobém horizontu. Děkuji vám.

Operator

Další otázku vám položí Lauren Silbermanová z Deutsche Bank.

Lauren Silberman (analyst)

Chtěla jsem se zeptat na obchod v USA a oceňuji všechny barvy. Myslím, že 2 související otázky. Zaprvé, pokud vím, zaznamenáváte výraznější zpomalení u příležitostných zákazníků. Zaznamenali jste také zpomalení provozu u odměňovaných zákazníků? Nebo jsou problémy skutečně izolované jen u příležitostných zákazníků, snažím se pochopit určitou šíři problémů v oblasti sociálních médií? A za druhé, zvýšili jste úroveň propagačních aktivit v oblasti odměn. Zasáhlo to účinně příležitostné zákazníky? Jen se snažím pochopit, jak přemýšlíte o propagačních aktivitách do budoucna.

Laxman Narasimhan (executive)

Dovolte mi, abych se toho ujal. Za prvé, nezaznamenáváme žádný pokles počtu našich věrných zákazníků SR. Ve skutečnosti pozorujeme nárůst jejich frekvence. Nakupují více, více se přizpůsobují. Tato část obchodu je mimořádně silná. Jak jste správně uvedl, zaznamenali jsme zpomalení u velmi příležitostných zákazníků, na jejichž návratu stále pracujeme. Ale u lidí uprostřed, kteří jsou příležitostní, některé z taktik, které používáme a které samozřejmě vidíte, v podstatě pomáhají vrátit je zpět do boje, pokud jde o návštěvnost, kterou jsme zaznamenali. V prosinci se návštěvnost vrátila zpět. Zaměřujeme se tedy na to, abychom zajistili, že uděláme správnou věc, pokud jde o přivítání našich velmi příležitostných zákazníků správnou nabídkou, správnou inovací a správným zážitkem v obchodech.

Operator

Další otázku pokládá Brian Bittner ze společnosti Oppenheimer & Co.

Brian Bittner (analyst)

Rachel, chtěl jsem se zeptat na zvýšení provozní marže v segmentu Severní a Jižní Amerika. Je to samozřejmě velmi působivé. A bylo to způsobeno pákovým efektem v oblasti provozních nákladů na prodejny. Ve skutečnosti, když to rozdělíme na dolarovou bázi, na bázi stejných prodejen, byly tyto provozní náklady ve skutečnosti meziročně vyrovnané nebo dokonce mírně nižší. Můžete nám přiblížit, co se v této položce děje? Jak udržitelný je tento výkon v položce provozních nákladů?

Rachel Ruggeri (executive)

Jistě. Když se podíváte na provozní náklady prodejen, jsou z velké části způsobeny aktivitami, které jsme podnikli v rámci naší Reinvention v oblasti provozní efektivity prodejen. Jde tedy o kombinaci řady faktorů, včetně toho, že jsme se zaměřili na provozní výkonnost, využití standardů, abychom byli schopni řídit výkonnost ve více než 9 700 prodejnách a jejich počet stále roste. Takže to byl jeden z faktorů. Kromě toho jsme pokračovali ve zlepšování našeho vybavení. A investice do vybavení, které jsme uskutečnili před rokem, stejně jako investice, které uskutečňujeme v současné době, to vše se ročně zvyšuje a pomáhá podporovat příznivý vývoj, který pozorujeme v oblasti rozšiřování marží. A za třetí jsme se v poslední době zaměřili na zlepšení celkového plánování. Tedy poskytování většího počtu hodin pro naše partnery na prodejnu. Máme před sebou ještě kus cesty, ale víme, že je to velký faktor, který podporuje angažovanost. Všechny tyto snahy dohromady vedly ke snížení fluktuace ve stabilnějším prostředí. A právě tato stabilita nám skutečně umožňuje vytvářet lepší efektivitu při obsluze našich zákazníků. Takže jako příklad jsem již hovořil o tom, že naše ranní denní část v tomto čtvrtletí byla v USA nejsilnější, jakou jsme kdy zaznamenali. A to je funkce všech těch snah a aktivit, o kterých jsem právě mluvil, realizovaných při podpoře naší poptávky. Takže vytváření lepších zkušeností pro naše partnery vede k lepším zkušenostem pro naše zákazníky. Část z toho byla anualizací úsilí, které jsme vynaložili v loňském roce, ale i nadále vidíme před sebou poměrně dost příležitostí, když přemýšlíme o dalším zaměření na plánování, neustálém zaměření na zlepšení personálního obsazení. Máme před sebou další práci, stejně jako efektivitu na prodejnách – nebo pardon, mimo prodejny. Způsob, jakým kontrolujeme naše zásobování, způsob, jakým distribuujeme do našich prodejen, nám v tomto čtvrtletí přinesl určité výhody. To se neprojeví v provozních nákladech prodejen. To se projeví v nákladech na produkty a distribuci. Ale mezi těmito dvěma řádky vidíme potenciální příležitosti do budoucna. Takže nám to dává důvěru v postupné rozšiřování marží – ale co je důležité, v naši schopnost nadále dosahovat 15 až 20 % růstu zisku.

Operator

Další otázku vám položí David Palmer ze společnosti Evercore ISI.

David Palmer (analyst)

Velká otázka. Nevím, jestli je to třeba otázka pro Bradyho, ale podle našich výpočtů, když se podíváme zpětně do roku 2016, tak jen proto, že jste uvedl nějaká procenta, co bylo z vašich nápojů studené a co horké. Vypadá to, že vaše prodeje studených nápojů v USA vzrostly zhruba o 750 000 USD na prodejnu, zatímco prodeje teplých nápojů klesly o 150 000 USD na prodejnu. A od doby před zavedením programu COVID se počet vašich členů v programu Rewards více než zdvojnásobil, ale návštěvnost od té doby klesla. Takže – a my nevidíme vaše zákazníky tak jako vy. Tohle je trochu otázka. Ale vypadá to, že možná máte méně každodenních zákazníků, kteří si kupují horkou kávu a latté, a více nových zákazníků, kteří chodí méně často a pravděpodobně si vybírají studené nápoje. Představuji si je jako svou dceru a tři její kamarádky, které přijdou někdy odpoledne. Takže je to spíše epizodická návštěva, velké objednávky, vedené studenými nápoji. Pokud se to tedy děje, jak to ovlivňuje vaši strategii růstu do budoucna? Vím, že děláte nějaké věci, abyste zvýšili kapacitu studených nápojů, a možná to pomůže trochu více podpořit letní měsíce. Ale zajímalo by mě, jakou… sdílíte tuto perspektivu? A jak to podporuje vaši strategii?

Brady Brewer (executive)

Ano. Děkuji, Davide. To je skvělá otázka. Můj pohled je trochu jiný v tom, že nevidíme kompromis v četnosti mezi zákazníky studených nápojů a zákazníky teplých nápojů. Je to skutečně posun v generačních chuťových preferencích, kdy tento velmi častý zákazník z generace Z pije studenou kávu každý den. Stejně jako lidé různých generací pijeme i my každý den horkou kávu na začátek dne. Takže jsme zaznamenali pokračující nárůst studených nápojů v našem portfoliu, jak jste poznamenal, ale co jsem zjistil u studených nápojů, je to, že na platformě studených nápojů je možné nekonečné množství přizpůsobení. A to znamená, že se stále častěji jedná o nápoj, který nikde jinde nedostanete. A tak má stálou sílu. Takže nevidíme kompromis ve frekvenci přechodu z teplého na studený nápoj. Je to – studené je pro nás skvělý byznys. A nevidíme v tom hrozbu, ale velkou příležitost. Zmínil jste se o kapacitě, kterou můžeme zavést díky systému Siren a dalším aspektům věcí, které děláme v rámci programu Reinvention, který je skutečně o urychlení naší kapacity vytvářet a vyrábět studené nápoje v tempu našich zákazníků, a to jak v oblasti drive-through, tak mobilních objednávek a zejména rozvozu. To je pro společnost obrovská příležitost. A pokud jde o teplé nápoje, řekl bych, že tohoto zákazníka neopouštíme. V oblasti teplých nápojů pokračujeme v inovacích, stejně jako jsme to dnes udělali s uvedením našich nápojů Oleato. Uvádíme na trh prodejnu Clover Vertica napříč naším portfoliem. Nyní jsme v 10 % prodejen a jedná se o nejlepší šálek vařené kávy, jaký jste kdy mohli ve Starbucksu dostat, který se rozjíždí na vlastním kávovaru. A nakonec, jak jste se zmínil, nebo jak se zmínil Lax, jsou Milano Roast, což je skutečně naše vášeň pro kávu, která se naplňuje. Takže ať už jste zákazníkem studené kávy, nebo teplé, stále častěji pro vás vytváříme důvod k návštěvě a nevidíme v tom žádný kompromis.

Operator

Další otázku vám položí Sara Senatore z Bank of America.

Sara Senatore (analyst)

Ráda bych se zeptal na růst jednotek. Vím, že v USA i v Číně. Vím, že jste zmínil nové – poslední ročníky jsou vysoké objemy a silná návratnost investic v USA, ale zajímalo by mě, jestli pozorujete něco, co by mohlo naznačovat, že zrychlení růstu jednotek se může promítnout do pomalejšího růstu transakcí ve stejných prodejnách. Vím, že toto je velmi specifické čtvrtletí. Ale myslím, že v minulosti, když jsme viděli rychlejší růst, někdy to korespondovalo s nižšími transakcemi ve stejných prodejnách. Chtěl jsem se zeptat, jestli máte nějaké informace o rozdílech na trzích nebo infill versus greenfield? A pak jestli byste se mohl vyjádřit ke stejné otázce v Číně.

Laxman Narasimhan (executive)

Rachel, chceš se ujmout USA? A Belindo, chtěl bych, aby ses ujala Číny.

Rachel Ruggeri (executive)

Jistě. Díky, Sáro, za otázku. Ve Spojených státech vidíme, že naše jednotkové objemy, jak jsme uvedli v Laxmanových připravených poznámkách, nadále rostou. A co je důležité, když se podíváte na růst v Severní Americe a v americkém podnikání v tomto čtvrtletí, naše tržby vzrostly o 9 %. Takže tam máte 5% kompenzaci. A již jsme hovořili o tom, že ačkoli jsme byli potěšeni výkonností a silou, kterou jsme viděli, zejména u našich nejvěrnějších zákazníků, hovořili jsme o některých protivětrech, které souvisely s některými dopady, které jsme tam viděli. Ale když se podíváte obecně a podíváte se na kombinaci kompenzace a růstu nových prodejen, které vedly k oněm 9 %, ukazuje vám to, že máme stále mnoho, nazval bych to, příležitostí i ve Spojených státech, pokud jde o další otevírání nových prodejen. A když to děláme prostřednictvím účelového designu (sic) [ purpose defined ], jsme schopni se podívat na trh a určit, jak zvýšit celkovou obchodní oblast pomocí různých typů prodejen, abychom vyšli vstříc zákazníkům tam, kde jsou. Takže v tom vidíme velkou příležitost. A s tím předám slovo Belindě.

Laxman Narasimhan (executive)

Sáro, mohu k tomu dodat jednu věc? Prošli jsme si jednotlivé oblasti MSA a zajímavé je, že když se začnete dívat na to, kam se posunula populace, a podíváte se, jak se USA liší od toho, co bylo před pěti lety, myslím, že to, co vidíte, je pro nás bílé místo. A zejména když se podíváte na účelově vymezené prodejny a naše plány na výstavbu v USA, máme v USA mnohem více prostoru. S tím mi dovolte, abych vyzval Belindu, aby se trochu zmínila o Číně, a to jak o tom, jak se naše podnikání přenastavilo, tak o možnostech růstu, které vidíme. Belindo, pokračujte.

Belinda Wong (executive)

Dobře. Děkuji. Takže i přes krátkodobé překážky je dlouhodobá příležitost v Číně jasná. Myslím, že s tím budou všichni souhlasit. Na investorském fóru jsem tedy obšírně hovořil o obrovských příležitostech na zelené louce, a to jak pro zvýšení penetrace ve stávajících městech, tak pro vstup do nových okresních měst. Takže na konci prvního čtvrtletí jsme v Číně pouze v 857 městech z téměř 3000. Příležitostí je mnoho. A nové prodejny i nadále přinášejí nejlepší ziskovost a návratnost prodejen ve své třídě. A když se podíváte na nové prodejny v okresních městech, do kterých jsme vstoupili v poslední době a v posledních několika letech, trvale překonávají špičková města, nové prodejny i ziskovost. Jak tedy Laxman zdůraznil, urychlíme náš vstup do nových okresních měst. Jsme tedy na cestě k dosažení 9 000 prodejen, takže příležitostí je tam mnoho. Budeme – máme velmi sofistikovaný systém digitalizovaný a pomáhající našemu týmu identifikovat správné oblasti k otevření, optimalizovat dopad kanibalizace a to, kam bychom měli směřovat. Takže díky našim zkušenostem, našemu týmu, našim provozním svalům a výsledkům mám plnou důvěru v náš plán expanze prodejen a jsme na cestě k dosažení 13% růstu prodejen ve 24. finančním roce.

Laxman Narasimhan (executive)

Za posledních 9 měsíců jsem byl v Číně třikrát. A jedna z věcí, která na mě v tomto podniku udělala zásadní dojem, je skutečně to, jak jsme využili COVID, a čas, který podnik skutečně věnoval obnovení činnosti. Když se podíváte na náklady z pohledu dodavatelského řetězce s digitalizací, co se v Číně odehrálo end-to-end, je to upřímně řečeno neuvěřitelně silné. Byl bych rád, kdyby se něco z toho vrátilo zpět do USA. Když se podívám na schopnost poskytovat hodnotu, kterou máme end-to-end v Číně, ve spojení s prémiovým zážitkem s nádhernými obchody, které jsme navrhli, při velmi nízkých investičních nákladech, protože i ty byly vyladěny, uvědomíte si, že s naší expanzí je druh ekonomiky, který vidíme, velmi silný.

A tak si myslím, že to je základ toho, o čem Belinda mluvila, velký prostor, pokud jde o města, do kterých se dá jít, ale také to, za co chválím tým, je práce, která byla vynaložena na vybudování obchodu end-to-end, který je extrémně silný. To se nestalo přes noc. Stalo se to díky 25 letům historie, svalům a schopnostem, které si firma v Číně vybudovala. Tým je samozřejmě připraven, jakmile se trh obrátí a uvidíme, že se situace vrací, uvidíte, že se druh ekonomiky ještě zlepší.

Operator

Další otázku vám položí Andrew Charles z TD Cowen.

Andrew Charles (analyst)

Skvělé. Rachel, jak jste dospěla k novému jednocifernému odhadu tržeb ze stejných prodejen v Číně z předchozích 4 až 6 %? Možná byste nám mohla pomoci pochopit typické čtvrtletní změny v [ sezónní AWS ], které v Číně obvykle pozorujete, a jak se to promítá do nového výhledu pro rok 2024?

Rachel Ruggeri (executive)

Jistě. Děkuji, Andrew. Když jsme se podívali na výhled pro Čínu, je z velké části založen na, řekl bych, že sezónnost není možná tak výrazná, jakou vidíme v americkém byznysu, přičemž 2. čtvrtletí je mnohem nižší než kterékoli z našich ostatních čtvrtletí a posiluje, když procházíme 3. a 4. čtvrtletím, zejména proto, že překlenujeme poměrně dost srovnání z předchozího roku. Pokud si vzpomínáte, v loňském roce jsme ve 3. čtvrtletí dorovnávali dopady COVID z předchozího roku. Takže když se podíváte na toto srovnání a porovnání ve 3. čtvrtletí, máme docela velký náskok. Takže je to spíše o vývoji, který očekáváme v podnikání, méně o srovnání nebo o sezónnosti a více o vývoji v podnikání. A to, na co se díváme, je například čínský nový rok, který je dobrým ukazatelem toho, co očekáváme v oblasti spotřebitelského prostředí, a to je zohledněno v našich předpokladech. Takže hodně záleží hlavně na oživení, na době, kterou to bude trvat, jak Belinda a tým budou pracovat na akčních plánech, které jsou v některých ohledech, řekl bych, přizpůsobeny tomu, co říkáme.

Na prémiovém trhu jsme již vedli, ale přizpůsobujeme některé naše strategie, pokud jde o informovanost zákazníků a způsob, jakým jdeme za zákazníkem prostřednictvím inovací a nových kanálů sociálních médií. Takže očekáváme, že to, to bude nějakou dobu trvat, a to se odráží v rozsahu pokynů. Ale uvažoval bych o tom tak, že jde spíše o oživení a postup od místa, kde se nacházíme s dnešními plány, u kterých očekáváme, že v druhé polovině roku uvidíme oživení blíže ke stabilizaci.

Laxman Narasimhan (executive)

Myslím, že lze říci, že čínský spotřebitel je velmi opatrný. A tak bude oživení neuspokojivé. Ale jak už řekla Rachel, myslíme si, že jsme to zohlednili v pokynech, které vidíme, že dlouhodobá příležitost v Číně je obrovská.

Operator

Další otázku pokládá Sharon Zackfia ze společnosti William Blair.

Sharon Zackfia (analyst)

Pokud jde o zákazníky, kteří v prvním čtvrtletí ukončili smlouvu, byla nějaká konkrétní demografická skupina, u které jste zaznamenali větší dopad? A pak k rozhovoru o nové nápojové platformě, myslím, že jste řekl 3 připravované nové nápojové platformy. Můžete hovořit o možných kompromisech s rychlostí, když mluvíte o nevyužité poptávce?

Laxman Narasimhan (executive)

Takže myslím, že jsem vás slyšel říkat, jestli byly nějaké demografické, specifické demografické skupiny, které to ovlivnily? A druhá otázka se týkala tří nápojových platforem, je něco, co je kompromisem mezi rychlostí? Je to tak? Vlastně jsme vás pořádně neslyšeli. Možná byste mohl tuto otázku zopakovat.

Sharon Zackfia (analyst)

Myslím, že se mi rozpadá zvuk. Jen… když přemýšlím o tom, že zavádíte nové nápojové platformy a potenciálně zavádíte do systému složitost, přirozeně se obávám o propustnost a vy mluvíte o nevyužité poptávce a možnosti využít ji jako součást rezervy do druhé poloviny roku, a právě o tom přemýšlím. Doufám, že v souvislosti s novými nápojovými platformami můžete hovořit o tom, zda existuje kompromis s rychlostí, nebo zda byly nové nápojové platformy navrženy tak, aby pomohly usnadnit propustnost?

Laxman Narasimhan (executive)

Brady, chceš se toho ujmout?

Brady Brewer (executive)

Jistě. Takže pokud jde konkrétně o nápojovou platformu, začnu tam. Každý produkt, který nabízíme, podrobujeme velmi přísným testům a opatřením, abychom se ujistili, že je vhodný pro provoz. Aby se našim partnerům snadněji dodával do obchodů a aby se ujistili, že je pro obchod akreční. Často se stává, že zavedeme nový produkt a vyřadíme z něj produkt s nižším objemem, jen abychom zachovali celkovou komplexnost systému. Než abychom jen přidávali, přidávali a přidávali. Máme velmi disciplinovaný přístup k tomu, jak to děláme. A tak 3 nápojové platformy, které zatím nebudeme prozrazovat, tímto prošly.

A tak jde skutečně o to, jak tyto produkty dělat způsobem, který je pro firmu akreční a specificky zaměřený. A tak se v těchto případech jedná o pohled na tohoto příležitostného zákazníka a častého zákazníka, ale zejména o atraktivní odpoledne, kdy chceme dále budovat náš byznys. Tyto produkty jsme skutečně laserově zaměřili na tyto příležitosti. A tak jsme rádi, že je můžeme zákazníkům přinést. A pokud jde o demografické údaje, Starbucks přitahuje velmi širokou škálu zákazníků po celém světě a zejména v USA opět velmi širokou škálu zákazníků. Takže bych to charakterizoval jako příležitostné. A vím, že jsme mluvili o velmi příležitostných zákaznících. To je skutečně to, co bychom řekli, že je publikum, u kterého jsme zaznamenali tento dopad v listopadu a v prosinci se začalo odrážet. Takže tam bych to nechal a řekl, že máme plány, jak je přivést zpět.

Operator

Další otázku vám položí Andrew Strelzik z BMO Capital Markets.

Andrew Strelzik (analyst)

Chtěl jsem se jen ujistit, že chápeme přechod od revidovaného nebo sníženého výhledu růstu tržeb k zachování výhledu růstu zisku na akcii. Provozní marže za první čtvrtletí byla samozřejmě velmi silná, zejména v Severní Americe. Mění se tedy něco ve vašich očekáváních pro tento rok? Přicházejí úspory nákladů rychleji nebo ve větší míře? Došlo ke změně v tom, jak uvažujete o příspěvku na zpětný odkup? Bylo by užitečné, kdybyste k tomuto mostu poskytli více informací.

Rachel Ruggeri (executive)

Jistě. Děkuji za otázku. Co se týče našeho výhledu a toho, jak uvažujeme o udržení rozpětí růstu zisku 15-20 %, i když naše tržby byly revidovány, myslím, že je důležité se nad tím zamyslet, protože to, na co poukazujeme, je, že 2. čtvrtletí bude pod naším celoročním výhledem ve všech našich ukazatelích. A pak budeme očekávat oživení a stabilizaci v druhé polovině roku. A toto oživení a stabilizace bude vycházet z růstu tržeb, který jsme si stanovili. Tedy 7 až 10 %. A v tomto rozmezí růstu tržeb je předpoklad, že i když máme tyto plány a očekáváme, že bude nějakou dobu trvat, než se naplní, je zde vliv, který máme díky silné rostoucí loajální zákaznické základně, a také to, o čem jsme hovořili v souvislosti se silnou pozicí v digitální oblasti a některými úspěchy, které vidíme v oblasti reinvencí.

Takže to je tam zohledněno, aby nám to dalo jistotu, že můžeme očekávat, že v druhé polovině roku uvidíme průtok z růstu tržeb. Kromě toho však očekáváme, že budeme i nadále pozorovat posilování provozní efektivity v prodejnách a mimo prodejny. V tomto čtvrtletí jsme tedy zaznamenali dobrý úspěch. Očekáváme, že některé z nich budou pokračovat i ve druhém čtvrtletí a budou pokračovat i ve třetím a čtvrtém čtvrtletí. Díky tomu budeme schopni dosáhnout 15 až 20 % na celoroční bázi.

Operator

Poslední otázku pokládá John Ivankoe z JPMorgan.

John Ivankoe (analyst)

Možná je to příbuzné s předchozím. Ale obvykle, když provozní společnosti snižují tržby, je celkem obvyklé, že spolu s tím klesá i zisk. Nyní jste oznámili, myslím, třímiliardovou úsporu nákladů za tři roky. Myslím, že to je 1 miliarda dolarů v hrubém vyjádření, tedy za 1 rok. Můžete mluvit o tom, zda došlo k nějakým úsporám nákladů, které byly přeneseny do fiskálního roku 24? Byly ve 24. roce nějaké významné výdaje, možná diskreční výdaje, které se možná přesunuly do 25. a 26. roku? A možná v tuto chvíli trochu předbíhám nebo předbíhám vás, protože tak nějak přemýšlíme o tom, že z těch nižších příjmů máte větší marži, než bychom si možná mysleli dříve. Vede to vlastně k obtížnějšímu srovnání, že budete muset čelit roku 25 oproti roku 24? Dochází jen k nějakým posunům v nákladech mezi těmito dvěma roky?

Rachel Ruggeri (executive)

Já bych se na to díval tak, Johne, že jak jsme ukázali v prvním čtvrtletí, byli jsme schopni prokázat zvýšení marže o 130 bazických bodů na úrovni celé společnosti, a to díky kombinaci pákového efektu prodeje. Takže jsme stále měli silný růst prodeje, že? Tento prodejní pákový efekt, stejně jako průtok z tohoto prodejního pákového efektu a provozní efektivity v prodejnách, o které jsme hovořili. A když budeme uvažovat o druhé polovině roku, očekáváme, že budeme i nadále těžit z růstu tržeb a z toho plynoucího pákového efektu prodeje. Budeme však také pozorovat přínos z provozní efektivity v prodejnách a mimo prodejny, což nám umožní se na některé z těchto oblastí více zaměřit, což nám pomůže zajistit celoroční závazek růstu zisku o 15 až 20 %. Mimo to máme také investice, které se týkají G&A, a – investice, které se týkají naší Reinvention. A v investicích budeme pokračovat, protože tyto investice mají významný dopad a jsou motorem naší konkurenční výhody. Máme však možnost některé z těchto investic zvýšit a snížit, abychom podpořili závazky, které jsme přijali. Co se týče příštích let, nemyslím si, že by bylo nejlepší zaměřit se pouze na konec roku, ve kterém se právě nacházíme. Ale tak bych očekával, že se pokyny spojí dohromady a jak si myslím o druhém čtvrtletí ve vztahu k bilanci roku.

Laxman Narasimhan (executive)

Johne, jestli mohu dodat ještě jednu věc. Myslím, že jsme systematizovali náš přístup k tomu, jak přemýšlíme o inovacích, jak přemýšlíme o produktivitě, jak přemýšlíme o celkovém růstu, je to velmi systematický přístup, který jsme zavedli v rámci potrubí, jak se díváme na různé věci. Takže máme jasný přehled, pokud jde o věci, které můžeme udělat, například o obchodě, a ty trvají několik let. A tak i kdybychom něco předložili, protože můžeme, vůbec to neznamená, že nemáme další, po kterých jdeme. Takže v tomto ohledu jsem si velmi jistý, že do obchodu budeme investovat i nadále. Zpětný odkup nemá žádný dopad. Myslím, že to byla dříve položená otázka, vůbec žádná.

A investujeme do podnikání, ale také víme, že máme příležitosti, abychom se zefektivnili. Současně získat výkon, který podle našeho názoru potřebujeme, abychom uspokojili poptávku, která tam existuje.

Rachel Ruggeri (executive)

Ano. Myslím, že stojí za zmínku, že naše zpětné odkupy budou představovat téměř 1 % růstu našich zisků po odečtení úroků, takže v celkovém měřítku jsou malé.

Operator

To byla naše poslední otázka. Nyní předám slovo Laxmanu Narasimhanovi, aby přednesl závěrečné slovo.

Laxman Narasimhan (executive)

Moc ti děkuji, Diego. Na závěr bych rád zopakoval, že jsme v tomto čtvrtletí dosáhli silného tempa a celkově věříme v náš dlouhodobý růst. Přestože se i nadále potýkáme s některými protivětry, povzbuzuje nás síla naší značky, zejména u našich věrných zákazníků po celém světě, a plány, které máme připraveny k řešení zjištěných problémů.

V širším měřítku jsem zjistil, že ve společnosti Starbucks jsme skutečně jiným druhem společnosti, ale nyní působíme v jiném druhu světa. Uvědomujeme si, že nikdo nedokáže vyřešit mnoho obtížných problémů ve světě sám. Starbucks však je a bude i nadále třetím místem na světě, které poskytuje lidem místa, kde se mohou setkávat, navazovat kontakty, nacházet společnou řeč, cítit, že někam patří, a přinášet jim trochu radosti do každého dne. Děkujeme, že jste se k nám dnes odpoledne připojili.

Operator

Tímto končí konferenční hovor společnosti Starbucks za první čtvrtletí fiskálního roku 2024. Nyní se můžete odpojit.

ODPOVĚDNOST:

Jakékoliv analýzy, novinky, cenové odhady, vstupy, cenová rozhraní nebo jiné informace sdílené na této webové stránce, jsou poskytovány jako obecný komentář a sdíleny prostřednictvím těchto webových stránek a aplikace Discord s množstvím klientů, proto se nedají považovat za investiční poradenství nebo investiční výzkum. Nejsme obchodní poradci. Většina naší práce má edukativní účely založené na aplikaci Teorie Elliott Wave do reálného prostředí marketu.

 

Obchodování na forexu, futures marketech, opcích, akciích, kryptoměn nebo jakýkoliv další druh marketu obsahuje vysoké riziko a není určeno pro každého investora či obchodníka. Vždy zde je a bude určitá možnost, že o své vklady můžete přijít, proto vždy pouze investujte a obchodujte pouze s penězi, které můžete ztratit. Naše webové stránky a informace, které zde sdílíme by se neměly slepě následovat a nahrazovat tak nezávislý odborný výzkum provedený před nutnou investicí či obchodním rozhodnutím. V žádném případě nejsme zodpovědní za jakoukoliv ztrátu na Vašem účtu na základě našich produktů. Pro skutečné finanční rady kontaktujte svého finančního poradce.

 

Rozdílové smlouvy jsou komplexní nástroje a v důsledku použití finanční páky jsou spojeny s vysokým rizikem rychlého vzniku finanční ztráty. U 74 až 89 % účtů retailových investorů došlo při obchodování s rozdílovými smlouvami ke vzniku ztráty. Měli byste zvážit, zda rozumíte tomu, jak rozdílové smlouvy fungují, a zda si můžete dovolit vysoké riziko ztráty svých finančních prostředků.

 

Copyright © 2024 GoldenPocket.cz | Obchodní podmínky | Všechna práva vyhrazena | FAQ


GOLDEN POCKET s.r.o.
IČO: 08379548
+420 777 460 000
info@goldenpocket.cz
nám. T.G. Masaryka 1281
Zlín, 760 01
Česká Republika