Skip to content Skip to footer

McDonald’s Earnings Call_CZ

McDonald's Corp.

Earnings Call Transcript 2023-Q4 

Operator

Dobrý den, vítejte u konferenčního hovoru pro investory společnosti McDonald’s za čtvrté čtvrtletí roku 2023. Na žádost společnosti McDonald’s Corporation je tato konference nahrávána. Nyní bych rád předal konferenci panu Mikeu Cieplakovi, pracovníkovi pro vztahy s investory společnosti McDonald’s Corporation. Pane Cieplaku, můžete začít.

Mike Cieplak (executive)

Dobré ráno všem a děkujeme, že jste se k nám připojili. Se mnou jsou dnes na telefonu prezident a výkonný ředitel Chris Kempczinski a finanční ředitel Ian Borden. Připomínáme, že výhledová prohlášení uvedená v naší zprávě o výsledcích a v dokumentu 8-K se vztahují i na naše dnešní komentáře v rámci hovoru. Oba tyto dokumenty jsou k dispozici na našich webových stránkách, stejně jako odsouhlasení všech finančních ukazatelů, které nejsou v souladu s GAAP a které byly zmíněny v dnešním hovoru, spolu s odpovídajícími ukazateli podle GAAP. Po připravených poznámkách dnes ráno budeme odpovídat na vaše dotazy. Dnešní hovor je přenášen přes internet a je také nahráván pro opakování prostřednictvím našich webových stránek. A nyní předám slovo Chrisovi.

Christopher Kempczinski (executive)

Děkuji a přeji všem dobré ráno. Když jsme se loni touto dobou sešli, sdělili jsme si, že navzdory náročnému provoznímu prostředí společnost McDonald’s pokračuje v historicky vysokém růstu. Přestože makroekonomické tlaky přetrvávaly po celý rok 2023, naplno se projevila odolnost a síla našeho systému a do nového roku vstupujeme v silné pozici.

V roce 2023 jsme dosáhli celosvětového růstu kompenzačních tržeb o 9 %, celosvětově jsme dosáhli téměř 3% výkonu v počtu hostů, přičemž jsme zaznamenali pozitivní návštěvnost v každém z našich segmentů a udrželi jsme si vedoucí podíl na trhu na většině našich hlavních trhů. Tyto výsledky jsou zásluhou neúnavného nasazení celého systému McDonald’s. Více než 2 milionům talentovaných lidí pracujících v našich restauracích, nejlepším franšízantům v oboru a naší prvotřídní síti dodavatelů po celém světě, kteří vše vykonávají s dokonalostí a neochvějným odhodláním sloužit našim zákazníkům a místním komunitám.

A v našich restauracích se zaměřením na základy vytváření výjimečné zákaznické zkušenosti podařilo dosáhnout zlepšení provozu, zkrácení doby obsluhy a zvýšení spokojenosti zákazníků téměř na všech našich hlavních trzích. Naše strategie Accelerating Arches funguje a od roku 2019 podporuje více než 30% růst srovnatelných tržeb a naše pilíře růstu MCD nám umožňují i nadále pružně reagovat na měnící se potřeby zákazníků.

Například jsme rozšířili věrnostní systém na 50 trhů po celém světě a v roce 2023 jsme dosáhli ročních tržeb v rámci celého věrnostního systému přes 20 miliard dolarů. Naše uživatelská základna stále roste a za posledních 90 dní bylo aktivních více než 150 milionů uživatelů, což z nás dělá jeden z největších věrnostních programů na světě. Za poslední 3 roky jsme také dosáhli obrovského růstu v oblasti kuřecího masa, a to díky vývoji McCrispy, celosvětově konzistentního vysoce kvalitního kuřecího sendviče.

S cílem vyřešit tuto neuspokojenou potřebu zákazníků v celém systému byl vyvinut a otestován nejprve na několika trzích a rychle se rozšířil na značku s hodnotou 1 miliardy dolarů na více než 30 trzích po celém světě. Naše kategorie kuřecího masa nyní představuje 25 miliard dolarů ročního obratu v rámci celého systému na stejné úrovni jako hovězí maso. A zhruba před rokem jsme vytvořili nový tým pro podnikatelské záměry, který má v rámci společnosti McDonald’s fungovat jako podnikatelský start-up. Tento tým rychle identifikoval příležitost v kategorii za 100 miliard dolarů na našich šesti hlavních trzích, která zahrnuje příležitosti s nápoji, kde naše hlavní podnikání McDonald’s pod indexem.

Za necelý rok tým otevřel pilotní restauraci COSMIC a rozruch byl elektrický. Nyní zopakuji, že mluvíme pouze o zkušebním provozu v 10 prodejnách. Ale více než to nás těší, co to vypovídá o našem potenciálu rychle testovat, učit se a inovovat.

Každý z těchto příkladů ilustruje naši schopnost identifikovat příležitosti a přijímat nové způsoby, jak překvapit a potěšit naše zákazníky. To nám jako systému dává neuvěřitelnou odolnost bez ohledu na to, kam se zákazník vydá příště nebo co přinese makroekonomická situace. V loňském roce jsme také zavedli program Accelerating the Organization, který se snaží modernizovat způsob naší práce tak, abychom byli rychlejší, inovativnější a efektivnější. A během uplynulého roku, kdy jsem měl možnost navštívit trhy po celém světě, jsem byl svědkem toho, jak principy ATO umožnily našim týmům správně riskovat, vést v inovacích a snižovat složitost rozhodování.

Někteří členové vrcholového vedení a já jsme nedávno navštívili Salt Lake City a byl jsem přímým svědkem toho, jak sdílení znalostí napříč celým systémem uvolňuje rychlost a zvyšuje celoživotní hodnotu zákazníka. Tato obchodní jednotka je součástí naší pobočky v Denveru, která jako celek přijala sílu digitálních technologií a maximálně využívá naši platformu pro zvýšení frekvence a zapojení zákazníků. To znamená, že restaurace mohou naplno využít výhod připravených při příjezdu.

Kromě celostátního průměrného zkrácení čekací doby o 60 sekund u zákazníků, kteří si vyzvedávají jídlo u obrubníku v naší restauraci, kde je vyšší spokojenost zákazníků při těchto transakcích, je ready-on-arrival přínosem pro posádku tím, že poskytuje správné informace správné osobě v restauraci, aby bylo jídlo doručeno rychleji a teplejší. Díky tomu jsme snížili složitost ve stresu a restaurace a franšízanti v Salt Lake dosahují vyšší úrovně růstu počtu hostů a cash flow franšízantů.

Odstraněním vrstev mezi našimi lidmi a restauracemi a zavedením přístupu One McDonald’s Way je spolupráce napříč organizací mnohem intuitivnější a týmy při rozhodování využívají celou šíři zdrojů, dovedností a zkušeností společnosti McDonald’s. Díky tomu je spolupráce mnohem jednodušší. A jakkoli je tato síla globálního rozsahu pro naši konkurenční výhodu zásadní, v jádru jsme globální firma, kterou řídí místní drobní podnikatelé, kteří zaměstnávají tisíce lidí ve svých komunitách.

Od počátku historie naší značky McDonald’s a naši franšízanti neochvějně podporují naše komunity i v těch nejtěžších dobách. A ať už to bylo nedávné zemětřesení v Japonsku, tragédie, které loni zasáhly Maroko na Havaji, nebo válka na Blízkém východě, soustředíme se na vytváření pozitivního dopadu v komunitách, kterým sloužíme.

Na více než 75 trzích v našem segmentu IDL je společnost McDonald’s významným zaměstnavatelem místních občanů a vytváří cenné pracovní příležitosti pro více než 780 000 místních zaměstnanců na pracovních místech v restauracích i kancelářích a u více než 1 000 místních dodavatelů. Jsme hrdí na to, že můžeme tuto stopu rozšiřovat.

V roce 2023 otevřel segment IDL každý den v průměru 4 nové restaurace, což jen v tomto roce vytvořilo nová pracovní místa pro téměř 50 000 lidí. A díky odstraňování bariér pro děti, které potřebují zdravotní péči, pomohla čistota Domu Ronalda McDonalda zajistit základní služby pro více než 870 000 rodin v tomto segmentu.

Pro více než 130 000 pracovníků v naší divizi v Evropě, na Blízkém východě a v Africe je naší prioritou č. 1 zajištění bezpečnosti našich lidí. Uvědomujeme si, že rodiny a jejich komunity v regionu jsou i nadále tragicky zasaženy válkou a naše myšlenky jsou v tuto chvíli s nimi. Společnost McDonald’s byla vždy majákem v našich komunitách po celém světě, v čele s místními franšízanty, kteří neúnavně pracovali, aby sloužili a podporovali. Pokračující dopad války na místní podniky těchto franšízantů je skličující a neopodstatněný.

Jak uvádí naše hodnota, společnost McDonald’s bude vždy hrdě otevírat své dveře všem. Když se zamyslím nad rokem 2023, nemohu si pomoci, ale cítím obrovskou hrdost na celý systém McDonald’s. A když přemýšlíme o našich ambicích a potenciálu, který je před námi, nikdy nebyla lepší doba být součástí značky McDonald’s. Jak budu říkat i nadále, věříme, že v naší strategii Accelerating the Arches je stále ještě značný prostor a my míříme ještě výš.

Za pár minut budu hovořit více o nadcházejícím roce, ale nejprve předám slovo Ianovi, aby se věnoval našim výsledkům za 4. čtvrtletí.

Ian Borden (executive)

Děkuji a přeji všem dobré ráno. Jak Chris před několika minutami zmínil, základem strategie Accelerating the Arches je, aby zákazník byl středem každého našeho rozhodnutí, abychom jednali agilně v jakémkoli prostředí a každý den přinášeli chutné okamžiky za přijatelnou cenu.

Naše výsledky prodeje kompaktu za 4. čtvrtletí ve výši více než 4 % v segmentech USA a IOM a více než 3 % celosvětově zůstávají přímým důsledkem výjimečného plnění této strategie, což opět jasně ukazuje, že naše podnikání je odolné navzdory pokračujícím makro tlakům a výzvám.

Jako systém se od svého prvního otevření v roce 1955 pohybujeme v nesčetných náročných podmínkách. Uplynulé čtvrtletí nebylo výjimkou a naše myšlenky zůstávají s rodinami a komunitami zasaženými válkou na Blízkém východě. Jak jsme již oba s Chrisem zmínili, válka významně ovlivnila výkonnost našeho segmentu IDL, což mělo za následek, že ve čtvrtém čtvrtletí poklesly tržby v kompenzaci o méně než 1 %. Přesto náš obchodní model zajišťuje stabilitu našeho P&L před negativním dopadem na prodeje v regionu.

Mezi mnohé strategické výhody společnosti McDonald’s patří naše velikost, rozsah a geografická rozmanitost, což se promítá do neuvěřitelné odolnosti systému. I nadále se budeme soustředit na podporu našich zaměstnanců a místních komunit, v nichž působíme, a budeme přitom úzce spolupracovat s našimi partnery IDL v regionu.

Jsme nesmírně hrdí na to, jak se náš systém i nadále důsledně stará o zákazníky v každém koutě světa, což znovu a znovu zdůrazňuje sílu značky McDonald’s, když se náš systém spojí.

Poskytování cenově dostupných možností našim zákazníkům bylo vždy základem naší značky a je ještě důležitější, protože zákazníci pociťují tlak na své výdaje, zejména spotřebitelé s nižšími příjmy. I nadále nasloucháme našim zákazníkům tím, že vyvíjíme naše cenově výhodné nabídky a udržujeme si silné vnímání poměru ceny a výkonu a cenové dostupnosti.

Kanada například v tomto čtvrtletí zachovala spojení McMuffinu a horké kávy, čímž poskytla cenově dostupný balíček v kritické části dne a pomohla zvýšit podíl na trhu se snídaní. Velká Británie postupovala podle podobného návodu a rozšířila své nabídky Saver meals o menší balíčky během dopolední části dne za pouhých několik liber. Tato nabídka, která byla dostupná pouze prostřednictvím mobilní aplikace, dále upevnila pozici McDonald’s ve Velké Británii jako místa, kde si můžete dopřát skvělé jídlo za skvělou cenu, a zároveň přispěla ke zvýšení věrnostních prodejů.

Velká Británie také spojila sílu značky McDonald’s s osvědčenou historií navazování kontaktů se zákazníky prostřednictvím úspěšného svátečního marketingu a vytvořila sváteční vítězství, zvýšený zážitek v aplikaci, který se opřel do sváteční nálady díky zábavné a interaktivní propagaci kalendáře. Díky kombinaci denních nabídek, atraktivních cen a exkluzivního zboží zvýšila společnost Festive wins digitální angažovanost na historické maximum na trhu a vygenerovala 4 miliony aktivních zákazníků měsíčně.

A v Austrálii trh vrátil svou propagační akci 30 dní, 30 nabídek, kdy si zákazníci užívali denní nabídky dostupné exkluzivně v aplikaci My Macca’s. Od slev na naše nejikoničtější položky menu, jako je Big Mac, Cheeseburger nebo naše světoznámé hranolky, až po jedinečné nabídky jídel, tato akce vedla k pozoruhodnému zapojení a přispěla k rekordnímu počtu aktivních věrnostních členů na trhu.

Kromě udržování přijatelné ceny neustále zvyšujeme úroveň zážitku ze stravování v McDonald’s, čímž zlepšujeme celkovou hodnotu značky. To bylo patrné, když jsme na mnoha trzích v tomto čtvrtletí nabízeli Monopoly, využívali poznatky z celého světa, vytvářeli vysoce interaktivní kampaně a opět zažehli lásku našich fanoušků k McDonald’s.

Kanadský trh využil osvědčené světové postupy a letos poprvé nabídl Monopoly s možností dvojího pexesa tím, že dal zákazníkům druhou šanci vyhrát v aplikaci. Trh pokračoval v posilování digitálního zážitku při zachování těch základních vlastností hry, které mají naši zákazníci rádi. Nadšení zákazníků se projevilo naplno a trh dosáhl rekordních výsledků, když za pouhých 5 týdnů vygeneroval téměř 700 000 nových zákazníků aplikace a výrazně zvýšil prodeje mobilních aplikací. Ve skutečnosti bylo během akce digitálně uplatněno více než 43 milionů kódů Monopoly. To je více než celá populace Kanady.

Německo také zaznamenalo rekordní počet registrací v rámci programu Monopoly díky kombinaci ikonických odlepovacích herních dílků s možností skenovat a vyhrát ceny v mobilní aplikaci. A Německo poprvé nabídlo věrnostní body jako ceny, čímž odměnilo naše zákazníky a podpořilo další digitální frekvenci zákazníků.

A ve Francii podpořily Monopoly další věrnostní prodeje díky interaktivnímu způsobu odměňování našich zákazníků. Nadále se pohybujeme v obtížném provozním prostředí na trhu, kde se výsledky zmírnily a kompenzační tržby byly v tomto čtvrtletí záporné.

Jsme přesvědčeni, že do budoucna máme správný tým vedoucích pracovníků se správnými zkušenostmi, kteří se znovu stanou našimi franšízanty, o nichž vím, že jsou odhodláni obnovit naše silné základy. Jednáme se smyslem pro naléhavost při řešení našich příležitostí a udržujeme růstové myšlení v kritických oblastech, jako je hodnota, základní menu a dodávky.

Náš přístup k marketingu One McDonald’s Way přesahuje rámec Monopolů, protože pokračujeme v posilování značky budováním kulturní relevance a propojováním s našimi zákazníky a posádkou novými a vzrušujícími způsoby. V tomto čtvrtletí jsme opět využili nostalgický zážitek z dětské konzumace Happy Meal od McDonald’s a obnovili jsme ho pro naše dospělé fanoušky, v jehož centru se nacházejí naše hlavní oblíbené položky menu.

Kampaň, kterou jsme původně spustili v USA v roce 2022, jsme v prosinci znovu uvedli na trh ve spolupráci s umělci a tvůrcem Kerwinem Frostem a rozšířili ji na dalších 15 trhů včetně Kanady. Nadšení z návratu této akce bylo evidentní a vedlo k výraznému zapojení sociálních médií napříč mnoha našimi kanály. A tím, že jsme naše zákazníky povzbudili k výměně pomocí akce s plnou marží, jsme podpořili růst horní linie díky výraznému zvýšení průměrného šeku.

V prostředí, kde naši zákazníci vyhledávají známé oblíbené položky, nebyly tyto základní položky jídelního lístku nikdy aktuálnější a oblíbenější. Středobodem našeho základního menu je ikonické portfolio značek, které jsou samy o sobě značkami v hodnotě 17 miliard dolarů, včetně 4 různých kuřecích akcií, z nichž každá je značkou v hodnotě 1 miliardy dolarů. V tomto čtvrtletí pokračujeme v agresivním přístupu ke kuřecímu masu. děláme další pokroky směrem k naší ambici rozvíjet pověst skvělého kuřecího masa.

Německo znovu získalo kuřecí sendvič McCrispy se silnými výsledky, které vedly ke zvýšení prodeje kuřecích sendvičů a k budování další přízně zákazníků k tomuto produktu. A Velká Británie navázala na své vedoucí postavení na trhu s kuřecím masem rozšířením značky McCrispy o časově omezenou nabídku McCrispy Smokehouse, která kombinuje nové a zajímavé příchutě a ingredience s naší základní nabídkou kuřecího masa.

V Číně, kde se makroekonomické podmínky zpomalují a spotřebitelská důvěra se blíží rekordně nízké úrovni, pokračovalo budování prestiže značky spojením našeho chutného jídla s kulturou a komunitou prostřednictvím spolupráce s místním návrhářem pouličního oblečení Verde. Kampaň nejenže představovala přístup k exkluzivnímu zboží, ale do centra pozornosti postavila naše lahodné kuře a zvýšila návštěvnost našich restaurací tím, že zákazníkům nabídla slevu na druhou objednávku.

Přechod na naši P&L. Růst naší horní linie vedl k upravenému zisku na akcii ve výši 2,95 USD za čtvrtletí. To je v přepočtu na konstantní měny nárůst o 11 % oproti předchozímu roku. Bez započtení nákladů běžného roku ve výši téměř 140 milionů USD na odpisy znehodnoceného softwaru, který se již nepoužívá, a nákladů souvisejících s naší růstovou strategií Accelerating the Arches.

Přepočet cizích měn pozitivně ovlivnil výsledky čtvrtého čtvrtletí o 0,07 USD na akcii. Za celý rok činila upravená provozní marže něco málo přes 47 %, což odráží vyšší dolarovou marži restaurací ve všech segmentech. Navzdory výrazným tlakům v oblasti P&L, o kterých jsme hovořili v průběhu celého roku, přinesly výsledky nejvyšší linie za celý rok marži z restaurací ve výši 14 miliard dolarů, což představuje nárůst o přibližně 10 % v konstantní měně.

Nakonec, než předám slovo zpět Chrisovi, bych se chtěl krátce dotknout našich kapitálových výdajů a profilu volného peněžního toku. Naše kapitálové výdaje za rok činily přibližně 2,4 miliardy dolarů, přičemž více než polovina byla investována do vývoje nových jednotek v segmentech USA a IOM. Po reinvesticích do podnikání se naše konverze volných peněžních toků pohybovala za rok v rozmezí 90 %. A s tím mi dovolte, abych předal slovo zpět Chrisovi.

Christopher Kempczinski (executive)

Díky, Iane. Při pohledu na rok 2024, kdy se absolutní ceny zvyšují a spotřebitelská důvěra se snižuje, se domníváme, že spotřebitelé budou i nadále vybíravěji nakládat se svými penězi. Očekáváme však, že naše zaměření na naše MCD bude i nadále hnací silou růstu celého našeho podnikání. A z historického hlediska víme, že naše odolnost je zakořeněna ve schopnosti přizpůsobit se v jakémkoli prostředí.

McDonald’s je jednou z nejuznávanějších a nejoblíbenějších značek na světě, která poskytuje chutná jídla za dostupnou cenu a objevuje se tam, kde a kdy nás zákazníci potřebují. Budováním přístupu One McDonald’s Way k marketingu a kreativní dokonalosti budeme pokračovat v rozšiřování nejlepších nápadů po celém světě prostřednictvím společných nástrojů a procesů, které nám pomáhají maximalizovat návratnost investic a které vrhají světlo na to, co lidé na McDonald’s milují.

Vytváříme prostředí, které podporuje odvážnou kreativitu, a zůstáváme ve spojení s kulturou tím, že využíváme momentální vzpomínky, rituály a chování, které mají lidé s naší značkou spojené. A pozice společnosti McDonald’s v oblasti hodnot je konkurenční výhodou. Díky strategii zakořeněné v chování a znalostech zákazníků optimalizujeme cenu a zároveň omezujeme odpor zákazníků.

Když budeme i nadále získávat miliony nových věrnostních členů, můžeme být ještě chytřejší v metodice tvorby cen a přizpůsobovat naše digitální nabídky našim fanouškům, aby byly ještě více personalizované.

Pohledem do budoucna budeme také pokračovat v ještě lákavější nabídce našich základních produktů. Díky iniciativám, jako je Best Burger, jsme provedli malé změny, které se sčítají do velkých rozdílů, kterých si naši zákazníci skutečně všímají. Best Burger je nyní nasazen na více než 70 trzích, včetně amerického, a jsme nadšeni potenciálem růstu, protože do roku 2026 bude nasazen téměř na všech trzích.

I když se snažíme stavět na našem vedoucím postavení v oblasti hovězího masa, řešíme na trzích neuspokojenou potřebu zákazníků po větších a kvalitních hamburgerech. Na inovacích pracujeme horizontálně napříč celým systémem. Během testování a učení se budeme pracovat na tom, abychom pochopili, jak nová nabídka doplní naše již zavedené burgery, jako je Double QPC nebo Big Tasty.

Jsme také nadšeni, že můžeme dále stavět na našem úspěchu v oblasti kuřecího masa a pokračovat v investicích do oblíbených ikon, jako jsou McNuggets a McChicken, a zároveň dále rozšiřovat nově vznikající oblíbené produkty, jako jsou McCrispy a McSpicy. Tyto 4 akcie jsou základními stavebními kameny našeho rostoucího kuřecího byznysu a vidíme potenciál přidat do roku 2026 další bod podílu kuřecího masa, částečně díky rozšíření naší platformy McCrispy na wrapy a tendery.

Dosáhli jsme neuvěřitelného pokroku v našich 4 D tím, že jsme vzali věci, které naši zákazníci na McDonald’s milují, od pohodlí až po osobní spojení s naší značkou, a ještě je vylepšili. Například služba ready on arrival se do konce roku 2025 rozšíří na všech našich 6 hlavních trzích. A přestože jsme během několika let vybudovali jeden z největších věrnostních programů na světě, více než 150 milionů aktivních uživatelů dnes představuje jen zlomek našich celkových zákazníků.

Naším cílem je do konce roku 2027 dosáhnout 250 milionů aktivních uživatelů a 45 miliard dolarů ročního obratu celého věrnostního systému. A jak jste slyšeli během naší aktualizace pro investory, největší restaurační společnost na světě plánuje v příštích 4 letech růst ještě rychleji. Víme, že naše ambice dosáhnout do konce roku 2027 počtu 50 000 restaurací je přesvědčivou příležitostí, a udělali jsme si domácí úkol. Identifikovali jsme klíčové oblasti s vysokým růstem počtu obyvatel a nižší hustotou prodejen v našem segmentu IOM i v USA, a právě tam začínáme.

Tyto příležitosti, které před námi v nejbližší době stojí, jsou přesvědčivé. Ale protože plánujeme dlouhodobý růst a upevňujeme vedoucí pozici společnosti McDonald’s, představili jsme 3 nové platformy, které se stanou součástí zrychlujících se oblouků, abychom mohli stavět na našich konkurenčních výhodách, upevnit naše místo v kultuře a zůstat o krok napřed před novou generací digitálních zákazníků.

To zahrnuje vybudování jedné z největších spotřebitelských platforem na světě, která přiláká a udrží vysoce hodnotné digitální a věrnostní zákazníky. Nejjednodušší a nejefektivnější platformu pro provoz restaurací, která dává intuitivní technologie do rukou našich restauračních týmů a přispívá k lepšímu zážitku našich zákazníků i posádky, a firemní platformu, která odemyká rychlost a inovace.

Jsme přesvědčeni, že naší největší příležitostí k pokroku a získávání nových zákazníků a budování smysluplnějších vztahů se zákazníky, které povedou k vyšší frekvenci a útratám, je pokračování v agresivních investicích do digitálních technologií a technologií jako třínohé stoličky. Pro naše zákazníky budeme lépe využívat data, která máme k dispozici v rámci našeho věrnostního programu, k poskytování cílených nabídek a personalizovaných zkušeností, budování vztahů se zákazníky, které obsluhujeme každý den, a zajištění toho, aby si užívali důvěrněji známé a konzistentní zkušenosti bez ohledu na to, kam jdou a jak byli.

Pro restaurace je to investice do toho, abychom našim týmům v restauracích dali do rukou co nejintuitivnější technologie, které jim usnadní práci a umožní jim poskytovat úžasnou pohostinnost a zároveň ještě rychleji servírovat zákazníkům teplé a přesné objednávky. A pro společnost je to budování systémů, procesů a nástrojů, které našim lidem umožní být efektivnější a inovovat s rychlostí a agilitou.

Jak jsem již řekl, jedná se o odvážné plány, ale náš zítřejší úspěch vždy závisel na naší schopnosti udržet si náskok před měnícími se potřebami zákazníků a zároveň si nově představit, jaká může být restaurace. Vytváříme motor, který bude pohánět schopnost společnosti McDonald naplno využít sílu našeho globálního rozsahu tam, kde je to důležité. Nyní předám slovo zpět Ianovi, aby se věnoval našemu finančnímu výhledu na rok 2024.

Ian Borden (executive)

Díky, Chrisi. Jak jsme již řekli, nadále působíme v náročném prostředí s různou mírou protivětrů na našich trzích. Při pohledu do letošního roku předpokládáme, že tyto protivětry budou pokračovat, protože současná makroekonomická dynamika spolu s válkou na Blízkém východě nadále zatěžuje jak naše spotřebitele, tak naše obchodní výsledky. Při překonávání těchto přetrvávajících výzev bude pro nás rozhodující pokračovat ve výkonu na nejvyšší úrovni s laserovým zaměřením na růst tržního podílu.

Je zřejmé, že jsme v posledních 4 letech dosáhli výjimečného úspěchu se silnou dynamikou v širokém měřítku a celosvětovými kompenzačními prodeji o více než 30 % ve srovnání s rokem 2019. To je skutečně pozoruhodné. Jak jsme však již zmínili dříve, předpokládáme, že v roce 2024 se růst kompenzačních tržeb bude nadále mírnit, protože se vracíme k normálnější úrovni růstu s očekáváním blíže k historickým průměrům mezi 3 a 4 % v našich segmentech USA a IOM.

A v oblasti IDL neočekáváme významné zlepšení, dokud nedojde k vyřešení situace na Blízkém východě. Očekáváme, že naše čistá expanze restaurací v roce 2024 spolu s restauracemi, které jsme otevřeli v roce 2023, přispěje k růstu tržeb celého systému téměř 2 %, protože začneme zrychlovat rozvoj nových jednotek a pokročíme v plnění našeho cíle dosáhnout do roku 2027 počtu 50 000 restaurací.

S očekáváním mírnějšího růstu tržeb a přetrvávajícími inflačními vlivy očekáváme, že procento naší marže provozované společností zůstane v nejbližší době pod tlakem, a předpokládáme, že procento marže provozované společností za celý rok 2024 bude relativně v souladu s rokem 2023.

Přechod ke společnosti G&A. Finanční síla našeho systému nám umožňuje investovat do oblastí, které povedou k dlouhodobé efektivitě pro naše zaměstnance a pro naše zúčastněné strany. Očekáváme, že v roce 2024 bude podíl G&A na tržbách celého systému činit přibližně 2,2 %, což odráží zvýšené investice do technologií, digitálních a globálních obchodních služeb neboli GBS. Prostřednictvím těchto investic se budeme snažit o efektivnější řízení podniku v průběhu času a v konečném důsledku uvolníme více zdrojů, abychom mohli pokračovat v dlouhodobém růstu.

I přes protivětry v celém P&L očekáváme v roce 2024 provozní marži na úrovni středních až vysokých 40 %, a to především díky růstu horní linie a výkonnosti franšízové marže. V letošním roce předpokládáme nárůst úrokových nákladů v rozmezí 9-11 % oproti roku 2023 v důsledku vyšších průměrných zůstatků dluhů a úrokových sazeb. A očekáváme, že naše efektivní daňová sazba se bude v tomto roce pohybovat mezi 20 a 22 %.

Přejdeme-li ke kapitálovým výdajům, plánujeme v letošním roce vynaložit 2,5 až 2,7 miliardy dolarů, z nichž více než polovina bude věnována na otevření nových jednotek v našich segmentech U.S. a IOM. Celosvětově plánujeme v letošním roce otevřít více než 2 100 restaurací, z toho přibližně 500 v našich segmentech U.S. a IOM, kde i nadále zaznamenáváme vysoké výnosy.

V letošním roce také očekáváme otevření více než 1 600 restaurací v našem segmentu IDL, včetně přibližně 1 000 restaurací v Číně, kde jsme nedávno dokončili akvizici 28% podílu společnosti Carlyle ve společnosti McDonald’s China. Jsme nadšeni, že jsme na našem druhém největším a nejrychleji rostoucím trhu zvýšili náš menšinový podíl na 48 %, a věříme, že nám to umožní dále těžit z dlouhodobého potenciálu tohoto trhu.

Celkově očekáváme přibližně 4% růst počtu jednotek, který bude v roce 2024 podpořen přírůstkem více než 1 600 čistých restaurací. A konečně očekáváme, že v roce 2024 budeme generovat silné peněžní toky s konverzí volného peněžního toku v rozmezí 90 %. Do budoucna zůstávají naše priority v oblasti alokace kapitálu nezměněny. Zaprvé, investice do podnikání s cílem podpořit růst. To zahrnuje jak kapitálové výdaje, tak zvýšené peněžní investice do technologií, digitálních technologií a GBS. Za druhé, vracení veškerého zbývajícího volného peněžního toku prostřednictvím dividend a zpětného odkupu akcií v průběhu času.

Přestože makroprostředí zůstává náročné, věříme, že naše strategie Accelerating the Arches je správným návodem a nadále maximálně využíváme naše pilíře růstu M, C a D k dosažení dobrých výsledků. Jsme přesvědčeni, že naše silné konkurenční stránky a schopnost nadále se vyvíjet tak, abychom udrželi náskok před zákazníky, nám umožňují uspět v jakémkoli ekonomickém prostředí a zajistit dlouhodobý růst pro náš systém a naše akcionáře. Nyní mi dovolte, abych předal slovo Chrisovi, aby to uzavřel.

Christopher Kempczinski (executive)

Téměř 70 let je příběh společnosti McDonald’s příběhem růstu, první práce pro miliony lidí, nejlepší franšízové příležitosti na světě a známého majáku podpory pro více než 40 000 komunit, kterým sloužíme. Ve skutečnosti naše podnikání v USA jen v loňském roce vytvořilo 1,4 milionu pracovních míst a přispělo k americkému HDP částkou 108 miliard dolarů.

I když se svět kolem nás neustále mění, síla naší značky obstála ve zkoušce času. Je to proto, že společnost McDonald’s se stále znovu objevuje a zůstává o krok napřed před našimi zákazníky. Naše strategie Accelerating the Arches sice funguje, ale růst budeme pokračovat jen tehdy, když budeme i nadále chytře riskovat a fungovat s dlouhodobým myšlením. Ray Kroc to řekl nejlépe: „Jediný způsob, jak můžeme pokročit, je jít vpřed, a to individuálně i kolektivně v duchu průkopníka v hrdosti na dosažené úspěchy.“

I s ohledem na vše, čeho jsme dosáhli od zahájení projektu Accelerating the Arches, jsem přesvědčen, že toho můžeme dosáhnout mnohem více. Těším se, až se letos v dubnu na našem nadcházejícím celosvětovém sjezdu sejdeme se všemi třemi nohami naší stoličky a podělíme se o to, jak si společně znovu představíme naši budoucnost. Děkuji našim franšízantům, dodavatelům a zaměstnancům, jejichž vášeň a odhodlání jsou klíčové pro to, aby naši zákazníci každý den zažívali zážitek ze společnosti McDonald’s. Na závěr budeme odpovídat na otázky.

Mike Cieplak (executive)

První otázku nám položí David Palmer ze společnosti Evercore.

David Palmer (analyst)

Pravděpodobně rychle na dvě části. Myslíte si, že má bojkot na výsledky IOM kdekoli nějaký dopad, i když je nepatrný? A pak samostatně, víceleté trendy v tomto roce byly po většinu roku stabilní, v podstatě od druhého čtvrtletí. Mám opravdu na mysli USA, kde je víceletý trend velmi silný. Takže není žádná ostuda, že zůstávají stabilní. Jen by mě zajímalo, jestli… jestli si myslíte, že je důvod, aby se tyto trendy znovu zrychlily, nebo jestli je v tom nějaké poučení, které by možná bylo vaší nejlepší hrou, protože se samozřejmě potýkáme s několika velmi hlučnými měsíci s počasím a podobně ve čtvrtém čtvrtletí a tady v lednu. Takže by mě zajímalo, jak se na to díváte s tím, že cílem možná je, aby se tento víceletý trend mohl znovu zrychlit do roku 24 ve vaší nejlepší hře, aby se to stalo.

Christopher Kempczinski (executive)

Davide, tady Chris. Díky za otázky. Za prvé, pokud jde o vaši otázku týkající se Blízkého východu, je zřejmé, že nejvýraznější dopad vidíme na Blízkém východě. Určitý dopad vidíme i v dalších muslimských zemích, jako je Malajsie, Indonésie. A co se týče dopadu IOM, záleží na dané zemi. Takže například v zemi, jako je Francie, která má větší muslimskou populaci. Určitý dopad vidíme ve Francii. Velmi záleží na tom, kde se restaurace nachází a zda je v muslimské oblasti, ale určitý dopad tam vidíme. A v jiných zemích, jako je Španělsko nebo Itálie, žádný dopad nepozorujeme. Takže opravdu velmi záleží na dané zemi. Ale jak jsem řekl, nejvýraznější dopad, který vidíme, je na Blízkém východě a v muslimských zemích, jako je Indonésie a Malajsie. Také, jak jsme řekli v našich připravených poznámkách. Náš výhled je takový, že dokud bude tento konflikt, tato válka pokračovat, nebudeme dělat žádné plány. Neočekáváme, že by v této oblasti došlo k nějakému výraznému zlepšení. Je to lidská tragédie, co se děje. A myslím, že to na značky, jako je ta naše, doléhá.

Zpět k vaší další otázce ohledně potenciálního opětovného zrychlení, jak jsme také uvedli v připravených poznámkách a o čem jsme také hovořili na Dni investorů, očekáváme, že v roce 2024 bude normalizace růstu kompenzačních tržeb v takovém rozmezí 3 až 4 %, kde jsme se pohybovali spíše historicky. Takže jsme určitě měli skvělou výkonnost v průběhu, ať už se na to díváte v horizontu 2 let, 4 let, 30 a více procent v horizontu 4 let, řekněme, 14 % nebo tak nějak v horizontu 2 let. Takže z toho máme skvělý pocit. Ale myslím, že se přesouváme do roku 2024, který bude vypadat spíše jako to, co byste považovali za typický rok před COVID a všemi těmi věcmi, které se děly.

Mike Cieplak (executive)

Další otázku pokládá John Ivankoe z JPMorgan.

John Ivankoe (analyst)

Otázka se týká Francie. Francie je pro McDonald’s v mnoha ohledech již několik desetiletí předním trhem a v některých případech je vlastně předním indikátorem pozitivních výsledků na jiných trzích, které byly provedeny ve Francii a které pak ostatní poměrně úspěšně okopírovali a zavedli. Takže to znělo, jako byste měli ve Francii nějakou hodnotu svépomocí, základní nabídku a dodávky. Myslím tím, zda jste se v některých z těchto ukazatelů ocitli, myslím, v situaci, kdy jste něco doháněli zezadu? Chtěl jsem trochu více pochopit, co jste možná mohli ve čtvrtém čtvrtletí udělat jinak, abyste zlepšili výsledky? A myslíte si, že by případně mohly existovat nějaké předstihové ukazatele ve Francii, které se nyní dějí v rámci trhu, samozřejmě s výjimkou sentimentu na Blízkém východě, které bychom možná mohli aplikovat na jiné trhy, abychom zajistili, že se tyto trhy v nejbližší době nepropadnou do záporných hodnot?

Christopher Kempczinski (executive)

Jistě. Děkuji za otázku. Máte pravdu, když poukazujete na to, že Francie je pro nás historicky jedním z nejlepších trhů. Na tomto trhu máme jednu z nejvyšších spokojeností našich zákazníků. Na tomto trhu máme jedny z nejvyšších franšízových peněžních toků. V současné době nejsme s naší výkonností ve Francii spokojeni. A pokud bych měl vyčlenit dvě oblasti, na které se ve Francii zaměřujeme, abychom je zlepšili. První z nich je, že jsme se tam dostali do hodnotového ofsajdu. Tým tam odvedl velmi dobrou práci při otáčení a právě zavedl nový hodnotový program, s nímž zaznamenáváme velké první úspěchy. Ale určitě to byla reakce, kterou nechceme vidět.

A za druhé, nadále máme provozní příležitosti ve Francii, a to je něco, na čem jsme se hodně podíleli s našimi franšízanty. Takže když přemýšlím o IOM, určitě se tam poučíme. Ale pozitivní je, že Francie je určitě naším momentálně nejzatíženějším trhem ve Francii nebo v IOM, ale zároveň mám velmi dobrý pocit z toho, že se nám podaří tento byznys znovu nastartovat a pokračovat ve výkonnosti, na kterou jsme si na tomto trhu [Audio Gap] zvykli po mnoho a mnoho let.

Ian Borden (executive)

A možná, Johne, navážu trochu na Chrisovy poznámky. Myslím, že dvě věci. Zaprvé, jak jsme o tom hovořili v našich připravených poznámkách, máme na trhu téměř zcela nový tým vedoucích pracovníků, tým, který má obrovské zkušenosti s podnikáním McDonald’s, a máme velkou důvěru v tento tým a zkušenosti, které přinášejí, myslím, že budou tím správným katalyzátorem. Myslím, že když máte trh, který je možná trochu mimo, hledáte ty správné lidi se správnými zkušenostmi, kteří budou řídit změny. A pak máte pocit, že máte jasný přehled o základních problémech, které potřebujete řešit. A myslím, že v obou těchto ohledech se cítíme dobře. Je zřejmé, že, jak o tom hovořil Chris, bude chvíli trvat, než se dynamika vrátí správným směrem. Ale vím, že společně s našimi franšízanty ve Francii budeme agresivně usilovat o příležitosti, které existují. A myslím, že jsme velmi, velmi zajedno v tom, jak k tomu s nimi přistupujeme.

Mike Cieplak (executive)

Další otázku nám položí Jeff Bernstein ze společnosti Barclays.

Jeffrey Bernstein (analyst)

Skvělé. Chrisi, otázka, když přemýšlíme o roce 2024. Nejprve jsem chtěl jen upřesnit, myslím, že jsi zmínil 3% až 4% kompenzaci v USA a IOM, nejsem zvyklý vídat tak konkrétní pokyny, takže to je povzbudivé. Ale zajímalo by mě, jestli byste se mohl podělit o nějaké myšlenky ohledně složek tohoto rozdílu mezi cenami, které, jak máme pocit, se zmírňují oproti provozu?

A pak jen obecněji, výhled provozní marže od středního do vysokého rozsahu 40 %, řekněme, poměrně široký, myslím, že 500 bazických bodů nebo tak nějak. Jen by mě zajímalo, jestli můžete pomoci zúžit nebo možná hovořit o tom, co by vedlo k tomu, že by marže byly na horní versus dolní hranici tohoto širokého rozpětí?

Ian Borden (executive)

Jeffe, tady Ian. Takže mi dovolte, abych to vzal. Myslím, že jak jsme mluvili o srovnávacích ukazatelích v našich úvodních poznámkách, myslím, že – a jak víte, mluvili jsme o tom v posledních několika čtvrtletích docela důsledně. S tím, jak se snižuje úroveň inflace, a samozřejmě, že naše ceny obecně klesají v souladu s tím, jak se inflace vrací na úroveň, kterou bych nazval normálnější. Myslím, že proto hovoříme o tom, že se kompenzace v letošním roce vrátí k historickému normálu v rozmezí 3 až 4 % jak v USA, tak v IOM. Myslím, že jediná textura, kterou bych vám k tomu dal, je, že jsme měli pomalejší začátek roku. Myslím, že to má několik důležitých důvodů. Zaprvé jsme měli opravdu silný začátek roku 2023. Takže je zřejmé, že jsme se proti tomu ohradili. A pak si myslím, že si vzpomenete, jak jsme před rokem hovořili právě o abnormálně mírném počasí, se kterým jsme se potýkali jako s výhodou zadního větru na začátku roku 23 jak v Severní Americe, tak v Evropě, a tak samozřejmě pracujeme i proti tomu.

A kdybych se měl zamyslet nad celým rokem, myslím si, že zadní polovina roku bude pravděpodobně o něco silnější, o něco silnější než pravděpodobně přední polovina roku. Prostě opět jsme měli neuvěřitelně silná první dvě čtvrtletí roku 2023, proti kterým pracujeme. A myslím si, že některé z makro faktorů, které byly… které nás ovlivní v roce 2024, by mohly, myslím, mírně polevit směrem k zadní polovině tohoto roku oproti přední polovině. Pokud jde o provozní marži, podívejte se, myslím, že když se vrátíte zpět do roku 2019, myslím, že jsme měli docela silnou ukázku toho, o čem budeme i nadále mluvit, což je, že v průběhu času určitě věříme, že budeme i nadále schopni zvyšovat pákový efekt a provozní marži, protože máme silný růst horní linie. Pokud se vrátíte do roku 2019, byli jsme tak nějak v tom 44-ti procentním rozmezí. Minulý rok jsme skončili na úrovni něco málo přes 47 %. Myslím, že to je docela silný důkaz naší schopnosti pokračovat v růstu marží, když se podíváme dopředu na procentní bázi. Myslím, že jak Chris mluvil o roce 2024, musíme se vypořádat s některými překážkami, ale jsme si opravdu jisti naší schopností pokračovat v růstu marží v průběhu času.

Mike Cieplak (executive)

Další otázka je od Davida Tarantina z Bairdu.

David Tarantino (analyst)

Moje otázka se týká dopadů, které pozorujete na Blízkém východě. Myslím, že mám dvě otázky. Zaprvé, mohl byste pomoci vyčíslit váš odhad, jak moc to ovlivnilo vaše tržby ve čtvrtém čtvrtletí? A za druhé, mohl byste se vyjádřit ke stavu vašich franšízantů a k oblastem, které byly nejvíce zasaženy, a zda si myslíte, že bude potřeba nějaká dočasná pomoc při přechodu do roku 2024?

Christopher Kempczinski (executive)

Davide, tady Chris. Jen… udělám pár věcí a pak nechám Iana, ať uklidí, co jsem vynechal. Ale nebudeme se zabývat konkrétními čísly o Blízkém východě. Ale stačí říct, že jak vidíte v našich výsledcích IDL, můžete si odvodit, že dopad je významný, jak jsem uvedl i v našem sdělení pro zaměstnance na začátku tohoto roku. A pokud jde o zdraví franšízantů, máme opravdu štěstí, že na Blízkém východě máme několik velmi silných, velmi dobře kapitalizovaných franšízantů. Ale jak už jsme to v minulosti dělali, když jsme řešili problémy po celém světě, viděli jste, že jsme ve spolupráci s franšízanty dělali věci, abychom je podpořili v obtížných obdobích, což někdy může být odklad. Někdy to mohou být jiné formy podpory. A tak jsou to průběžné rozhovory, které budeme s našimi franšízanty vést.

Jsme přesvědčeni, že spolupráce s našimi franšízanty a společná práce v dobrých i špatných časech je způsob, jakým jsme dlouhodobě úspěšní. Bude tedy velmi záležet na tom, jakou situaci budeme na Blízkém východě řešit, ale rozhodně je dopad již nyní značný. A Iane, předám ti slovo, abys mohl ještě něco dodat.

Ian Borden (executive)

Ano. Díky, Chrisi. Takže snad jen pár doplnění. Davide, víš, že, jak už jsem o tom mluvil, myslím, že máme neuvěřitelně odolný obchodní model. Je zřejmé, že když se podíváte zpět za posledních několik let, museli jsme se vypořádat s řadou různých vnějších výzev a myslím, že geografická šíře, velikost a rozsah našeho podnikání a naše finanční síla znamená, že jsme v pozici, kdy jsme schopni překonat všechny tyto výzvy, včetně té, které v současné době čelíme na Blízkém východě v souvislosti s probíhající válkou.

Co se týče podpory franšízantů nebo partnerů DL, jak už jsem o tom mluvil dříve, chci říci, že poskytování podpory je součástí našeho obchodního modelu. Je to samozřejmě způsob, jakým spolupracujeme s našimi franšízanty, když podmínky mimo jejich kontrolu vyžadují podporu. Ale když to děláme, je to vždy, jak víte, cílené a dočasné a určené samozřejmě k tomu, aby šlo o vlastníky provozovatelů nebo partnery, kteří to nejvíce potřebují. Myslím, že jak řekl Chris, na Blízkém východě máme několik neuvěřitelně silných partnerů, z nichž většina je s námi již 20 a více let. V průběhu let jsme se vyrovnali s různými problémy. A myslím, že se budeme i nadále soustředit na podporu členů našeho týmu v regionu, spolupráci s komunitami, ve kterých podnikáme, a úzkou spolupráci s partnery DL, abychom to společně zvládli. A jsem velmi, velmi přesvědčen, že se nám to podaří.

Mike Cieplak (executive)

Další otázku pokládá Eric Gonzalez z KeyBanc.

Eric Gonzalez (analyst)

Chtěl bych se zeptat, zda byste se mohl vyjádřit konkrétně k Číně. Vím, že dnes nepředstavuje velkou část vašeho zisku, ale máte v této zemi velké růstové ambice. Mohl byste se tedy vyjádřit k některým makroekonomickým problémům, které pozorujete, a k tomu, jak ovlivňují výsledky v této zemi? A možná pohovořte o tom, jak je značka umístěna, aby získala podíl na tomto trhu.

Christopher Kempczinski (executive)

Jistě. Celkově jsme měli v Číně velmi dobrý rok 2023. Byli jsme spokojeni s tím, jak se nám v Číně dařilo. Zaznamenáváme tam silný růst. V Číně jsme také postavili 1 000 restaurací. Takže z hlediska našich rozvojových aspirací jsme velmi dobře na cestě a očekávali bychom, že v roce 2024 z tohoto pohledu dosáhneme něčeho podobného. Takže celkový titulek je, cítíme se dobře z toho, co vidíme v Číně, a z pokroku v růstu. Jistě, v Číně, jak jste o tom četli a viděli to u řady jiných společností, je nyní spotřebitelská nálada v zemi trochu více pod tlakem. A to vede k tomu, že – zejména ve čtvrtém čtvrtletí jsme viděli, že se prostředí stává více propagačním. Nemuseli jsme to nutně sledovat, ale rozhodně se prostředí stává více propagačním. A my se zaměřujeme na to, abychom zůstali konkurenceschopní. Takže uděláme, co je třeba, abychom si udrželi konkurenceschopnost na tomto trhu. Ale pokud se zamyslíte nad celkovými makroekonomickými trendy v Číně, o kterých jsem hovořil na Dni investorů, určitě si myslíme, že na tomto trhu budeme i nadále dosahovat dobrých výsledků v oblasti kompenzace, protože bohatství spotřebitelů a HDP nadále rostou střednědobě. Myslíme si, že se nám naskytne příležitost pokračovat v rozvoji a pronikání na tento trh do mnoha míst, kde McDonald’s ve skutečnosti není přítomen. Takže celkový výhled na Čínu je pro nás i nadále velmi dobrý, což je důvod, proč jsme zvýšili náš podíl, jak zmínil Ian.

Ian Borden (executive)

Možná bych jen doplnil pár věcí ke Chrisovi. Za prvé bych jen ocenil tým a náš tým v Číně, v roce 2023 jsme otevřeli něco přes 1 000 restaurací, což pro nás bylo historické maximum. A jak Chris zmínil, jak jsme o tom hovořili ve svých poznámkách, na konci ledna jsme dokončili akvizici dalších 28 %, čímž jsme zvýšili svůj podíl na 48 %. A myslím, že i nadále zůstáváme opravdu optimističtí, pokud jde o dlouhodobou příležitost v této oblasti a naši schopnost zvýšit podíl na této dlouhodobé příležitosti díky akvizici dalšího podílu, a těšíme se, že se nám podaří dostat tento trh na 10 000 restaurací do konce roku 2028, což je, myslím, opravdu důležitý milník, jak se díváme dopředu.

Mike Cieplak (executive)

Další otázku nám položí Brian Harbour ze společnosti Morgan Stanley.

Brian Harbour (analyst)

Ano. Možná se zeptám jen na USA. Jste ochoten říci, jaká byla cenová politika ve čtvrtém čtvrtletí a také v prvním čtvrtletí? A také nějaké barvy, které můžete poskytnout podle denních částí, myslím, že jsme slyšeli některé jiné společnosti, které mluvily spíše o pozdních nočních hodinách, nebo jestli máte v poslední době nějaké komentáře ke snídaním?

Christopher Kempczinski (executive)

Jistě. No, já jenom řeknu pár makro komentářů, ať si Ian vybere nějaké podrobnosti. Ale určitě jsme pokračovali v cenotvorbě v USA, protože jsme se snažili kompenzovat inflaci. V loňském roce jsme zaznamenali něco, co bych popsal jako středně až vysoce jednociferný nárůst cen. Záleží trochu na tom, kde v zemi jste se nacházeli, ale středně až vysoce jednociferné ceny. Jak jsem již hovořil v předchozích hovorech, pozorujeme, že zejména u spotřebitelů s nízkými příjmy dochází ke snižování velikosti transakcí. Vidíme také určité snížení objemu obchodů. Takže to trochu kompenzuje ceny, absolutní ceny, které jsme přijali. Ale myslím si, že když se zamyslíte nad rokem 2024, určitě bude inflace nižší, pravděpodobně v nízkém jednociferném čísle inflace v roce 24, a to bude v souladu s tím, kde skončíme v oblasti cen.

Z pohledu denní části bych řekl, že je to docela vyrovnané. Snídaně však nadále zůstávají konkurenční oblastí, v oblasti snídaní se odehrává mnoho aktivit. Našemu podnikání, jak víte, dominují zejména obědy. To je naše největší denní část a této části se nadále daří. Takže nic zvlášť pozoruhodného, co bych řekl o denních částech, ale Iane, možná máš nějaké další postřehy.

Ian Borden (executive)

Ano. Chrisi, ty jsi pokryl všechny základy, ale možná jen pár poznámek, myslím, že jsme viděli celkové zdražení za rok, jen kolem 10 %. Ale jak Chris poznamenal, ve čtvrtém čtvrtletí se tato úroveň cen samozřejmě snížila v souladu s inflací a pohybovala se v tomto jednociferném pásmu. Myslím, že i nadále vidíme poměrně konzistentní průchodnost cen, což je podle mě opravdu důležité, protože to souvisí s tím, o čem jsem mluvil dříve, a to s nástroji a možnostmi, které jsme zavedli, abychom se ujistili, že když stanovujeme ceny, děláme to co nejefektivnějším způsobem.

Je zřejmé, že když se blížíme k roku 2024, víme, že inflace se od svého vrcholu dost snížila. Jak jsem již řekl, myslím, že naše cenotvorba, jak jistě očekáváme, bude klesat zhruba v souladu s tím, jak budeme pracovat v průběhu roku. Určitě víme, že spotřebitelé jsou více unavení nebo unavení z cen, a my se budeme i nadále řídit spotřebitelskými rozhodnutími v oblasti cen, když se tak nějak díváme dopředu na rok 2024 a víme, že prostředí bude i nadále konkurenční. Budeme samozřejmě přemýšlet společně s našimi franšízanty, kteří tato rozhodnutí činí ve svých vlastních restauracích, jak se díváme dopředu.

Mike Cieplak (executive)

Další otázku nám položí Dennis Geiger z UBS.

Dennis Geiger (analyst)

Skvělé. Chrisi, chtěl jsem jen navázat na některé z tvých informací o americkém spotřebiteli a o spotřebiteli s nižšími příjmy, který, myslím, trochu řídí kontrolu. Jen by mě zajímalo, jestli bys mohl upřesnit něco o spotřebiteli ve Spojených státech a jestli je to řízení šeků do značné míry konzistentní s tím, co jsi viděl v posledních čtvrtletích? Nebo vidíte, že by se nějaký incident nebo intenzita zvýšily? A nakonec, co to znamená, když uvažujete o propagačních akcích a rozvíjejících se hodnotových možnostech, o kterých v USA letos mluvíte.

Christopher Kempczinski (executive)

Jistě. Myslím, že v souladu s tím, o čem jsme hovořili v předchozím hovoru, je spotřebitel s nízkými příjmy v USA pod tlakem. Říkejme tomu 45 000 a méně. Tento spotřebitel je pod tlakem. Z hlediska odvětví jsme v posledním čtvrtletí zaznamenali pokles této kohorty. Zejména proto, že stravování doma se stalo cenově dostupnějším. V poslední době dochází k mnohem menšímu zdražování balených potravin. Takže vidíte, že stravování doma se stává cenově dostupnějším, což podle mého názoru vytváří určitý tlak z hlediska IEO na spotřebitele s nízkými příjmy.

Přemýšlíte-li o středních a vysokých příjmech, u těch žádnou skutečnou změnu chování nevidíme. U těchto skupin nadále získáváme podíl. Ale bojištěm je určitě spotřebitel s nízkými příjmy. A myslím, že v roce 2024 bude pravděpodobně více pozornosti věnováno tomu, co bych popsal jako cenovou dostupnost. Takže přemýšlejte o tom, že absolutní cena je pro tohoto spotřebitele pravděpodobně důležitější v nižší absolutní ceně, aby se dostal do restaurací, než možná hodnotové sdělení, což jsou 2 za 6 dolarů nebo něco podobného. Ty budou pravděpodobně ve 24. roce rezonovat o něco méně, zejména si myslíme, že v přední polovině u spotřebitele to může být něco, co je nižší absolutní cenou. Takže to je… jsme dobře nastaveni, abychom mohli jít za tímto cílem. Jak víte, máme naši platformu D123 a myslím, že v USA pravděpodobně uvidíte nějakou aktivitu na místní úrovni, abychom zajistili, že budeme i nadále poskytovat dobrou hodnotu pro spotřebitele s nízkými příjmy.

Rachel Ruggeri (executive)

Jistě. Díky, Sáro, za otázku. Ve Spojených státech vidíme, že naše jednotkové objemy, jak jsme uvedli v Laxmanových připravených poznámkách, nadále rostou. A co je důležité, když se podíváte na růst v Severní Americe a v americkém podnikání v tomto čtvrtletí, naše tržby vzrostly o 9 %. Takže tam máte 5% kompenzaci. A již jsme hovořili o tom, že ačkoli jsme byli potěšeni výkonností a silou, kterou jsme viděli, zejména u našich nejvěrnějších zákazníků, hovořili jsme o některých protivětrech, které souvisely s některými dopady, které jsme tam viděli. Ale když se podíváte obecně a podíváte se na kombinaci kompenzace a růstu nových prodejen, které vedly k oněm 9 %, ukazuje vám to, že máme stále mnoho, nazval bych to, příležitostí i ve Spojených státech, pokud jde o další otevírání nových prodejen. A když to děláme prostřednictvím účelového designu (sic) [ purpose defined ], jsme schopni se podívat na trh a určit, jak zvýšit celkovou obchodní oblast pomocí různých typů prodejen, abychom vyšli vstříc zákazníkům tam, kde jsou. Takže v tom vidíme velkou příležitost. A s tím předám slovo Belindě.

Mike Cieplak (executive)

Další otázku nám položí Sara Senatore z Bank of America.

Sara Senatore (analyst)

Chtěl jsem se zeptat na společnost G&A, která se dostala těsně pod 2,2 % tržeb celého systému, což je pravda, přestože mám podezření, že tržby celého systému byly ve čtvrtém čtvrtletí nižší, než jste vzhledem k důsledkům na Blízkém východě očekávali. A tak by mě jen zajímalo, do jaké míry jste schopni ohnout své G&A? Vím, že se obvykle řídíte procentem z prodeje celého systému, ale snažím se pochopit, zda tak nějak interně vlastně předpovídáte více podle času – podle výdajů v dolarech? A vidíte nějaké… nějaké zlepšení třeba díky zrychlení Arches? Zajímalo by mě, do jaké míry tam máte flex?

Ian Borden (executive)

Sáro, tady Ian. Nech mě to vzít. Podívej, myslím, že už jsi mě o tom slyšela mluvit. Ale způsob, jakým přemýšlíme o G&A, je rozdělen do dvou velkých skupin. Zaprvé chceme pokračovat v práci na co nejefektivnějším řízení našeho podniku. Víme, že v této oblasti máme nějaké příležitosti. Proto jsem v úvodních poznámkách hovořil o tom, že budeme pokračovat v investicích do oblastí, kde si myslíme, že máme strategické příležitosti k vyšší efektivitě. Velkou část této práce povede organizace Global Business Services, kterou jsme založili a která řídí tyto transformační snahy v oblastech, jako jsou lidské zdroje, finance, technologie a sledování možností výdajů v oblastech, jako je nepřímé zásobování. Součástí toho, na co se zaměřujeme, je tedy pokračování v těchto strategických investicích, abychom mohli pokračovat ve zvyšování efektivity našeho fungování, což, pokud se vrátíme k principům zrychlování organizace, na kterých byla celá iniciativa postavena, spočívá v tom, jak zrychlit, jak být inovativnější a jak zvýšit efektivitu našeho podnikání.

Druhou širokou oblastí výdajů společnosti G&A jsou samozřejmě investice do oblastí, v nichž cítíme příležitost k růstu a silným výnosům pro firmu. A součástí efektivnějšího řízení podniku je zajistit, abychom měli k dispozici zdroje pro investice do příležitostí, o kterých jsme přesvědčeni, že existují, a my se i nadále domníváme, že máme významné příležitosti. Myslím, že jsme již dříve hovořili o příkladech našich technologických platforem a digitálních schopností, do kterých nadále významně investujeme. To jsou, myslím, opravdu silné příklady typu růstu, když se podíváte na mix růstu, který pochází z těchto investic a samozřejmě nám i nadále přináší vysoké výnosy, a my budeme i nadále zjevně investovat do těchto oblastí růstových příležitostí, které máme. A tak si myslím, že to je – v průběhu času, jak se díváte dopředu. Věřím, že budeme i nadále schopni získávat pákový efekt v oblasti G&A jako procento tržeb. Ale myslím si, že v krátkodobém horizontu se určitě zaměříme na ty oblasti, které jsem zdůraznil.

Mike Cieplak (executive)

Další otázka je od Chrise Carrila z RBC.

Christopher Carril (analyst)

Jen na maržích společnosti McOpCo. Myslím, že jste se zmínil, že očekáváte, že budou relativně v souladu v letošním roce a v roce 2023. Mohl byste tedy možná rozšířit některé názory na tento výhled, možná nějaké podrobnosti o USA versus IOM, váš výhled inflace nákladů? A možná nakonec, zda a kde vidíte příležitost pro zvýšení marží společnosti?

Ian Borden (executive)

Chris. Dobře, dovolte mi to vzít. Ano, máš pravdu. Myslím, že jak jste řekl, v úvodním komentáři jsme hovořili o tom, že si myslíme, že naše 24 procentní marže provozovaná společností bude zhruba v souladu s tím, kde jsme skončili v roce 2023. Myslím, že se děje několik věcí. Takže o tom budu tak trochu mluvit, o Spojených státech a pak o mezinárodním trhu. Myslím, že v USA, když se podíváte na jakousi komoditní inflaci pro rok 24, tak si myslíme, že se bude pohybovat v nízkém jednociferném pásmu. Myslím, že mzdová inflace se bude pravděpodobně pohybovat ve středním až vyšším jednociferném pásmu. Částečně je to způsobeno dopadem toho, co budeme muset řešit v Kalifornii, o čemž vím, že víte, a výrazným zvýšením mezd, které tam vstoupí v platnost na začátku dubna.

Myslím si, že v mezinárodním měřítku, pokud jde o komodity, opět očekáváme, že inflace u komodit se bude pohybovat v tomto nízkém jednociferném pásmu, inflace mezd pravděpodobně v nízkém až středním jednociferném pásmu. Takže je zřejmé, že tu stále máme jakési současné inflační vlivy. A zároveň je zřejmé, že máme přenos z mnohem vyšších úrovní inflace, které jsme zažili v období do roku 2023. Takže to jsou možná trochu takové… takové tlaky. Samozřejmě jste nás slyšeli mluvit o tom, co si myslíme z hlediska prodeje. Takže je zřejmé, že se nám zvýší, když budeme pokračovat v růstu tržeb až do roku 2024 a přistávat tak nějak tam, kde jsem řekl. Myslím si však, že jsme i nadále přesvědčeni o tom, že můžeme pokračovat ve zvyšování marží, jak se díváme dopředu, protože některé z těchto inflačních tlaků se začínají důsledněji vyrovnávat. A jsme schopni pokračovat v růstu tržeb, o čemž jsme samozřejmě opravdu, ale opravdu přesvědčeni, že jsme toho schopni díky plánům a strategiím, které jsme zavedli.

Operator

Máme čas ještě na jednu otázku od Lauren Silbermanové z Deutsche Bank.

Lauren Silberman (analyst)

Jen doplňující informace. Vzhledem k mírným cenám v roce 24 v USA očekáváte pozitivní návštěvnost? A pak se chci zeptat na digitální oblast. Můžete hovořit o nějakých změnách týkajících se vašeho přístupu konkrétně k cenovým nabídkám, když se díváte dopředu na rok 24 v USA? Máte spoustu propagačních akcí v aplikaci, které mají zvýšit frekvenci prodeje vstupenek. Takže jen – do jaké míry je digitální marže pro franšízanty akreční? A jakékoliv myšlenky.

Christopher Kempczinski (executive)

Jistě. Jak víte, neposkytujeme dopravní pokyny. Takže se nebudeme pouštět do konkrétních údajů o tom, jakou očekáváme návštěvnost. Ale myslím, že je fér říct, že úspěch v tomto odvětví je vždy o rovnováze a že potřebujete jak růst návštěvnosti, tak růst cen. To je dlouhodobý recept na úspěch. Takže to je něco, co používáme jako naši severní hvězdu. Myslím, že jsme opravdu dobře nastaveni, abychom měli takovou rovnováhu. Když se podívám na naše podnikání po celém světě, naše značka je ve skvělé kondici. Zaznamenáváme jedny z nejvyšších výsledků spokojenosti zákazníků po celém světě. Vidíme, že naše operace v téměř každé jednotlivé zemi na světě se zlepšují, protože realizujeme náš program výkonnosti a zákaznické excelence nebo tempo, jak ho znáte. Myslím, že celosvětově jsme ve 4. čtvrtletí zaznamenali zlepšení doby obsluhy o 10 sekund. A máme velmi dobré sladění s našimi franšízanty. Na většině našich velkých trhů vidíme zdravé peněžní toky franšízantů a v USA se peněžní toky franšízantů v loňském roce zvýšily zhruba o 35 000 USD, a to navzdory všem cenovým překážkám. Myslím si tedy, že jsme jako firma dobře nastaveni, abychom měli tuto rovnováhu v rámci našeho dlouhodobého zaměření v pořádku.

Mike Cieplak (executive)

Dobře. Děkuji, Chrisi. Díky, Iane, a díky všem, že jste se připojili. Přeji vám hezký den.

Operator

Tímto končí hovor pro investory společnosti McDonald’s Corporation. Nyní se můžete odpojit a přejeme vám hezký den.

ODPOVĚDNOST:

Jakékoliv analýzy, novinky, cenové odhady, vstupy, cenová rozhraní nebo jiné informace sdílené na této webové stránce, jsou poskytovány jako obecný komentář a sdíleny prostřednictvím těchto webových stránek a aplikace Discord s množstvím klientů, proto se nedají považovat za investiční poradenství nebo investiční výzkum. Nejsme obchodní poradci. Většina naší práce má edukativní účely založené na aplikaci Teorie Elliott Wave do reálného prostředí marketu.

 

Obchodování na forexu, futures marketech, opcích, akciích, kryptoměn nebo jakýkoliv další druh marketu obsahuje vysoké riziko a není určeno pro každého investora či obchodníka. Vždy zde je a bude určitá možnost, že o své vklady můžete přijít, proto vždy pouze investujte a obchodujte pouze s penězi, které můžete ztratit. Naše webové stránky a informace, které zde sdílíme by se neměly slepě následovat a nahrazovat tak nezávislý odborný výzkum provedený před nutnou investicí či obchodním rozhodnutím. V žádném případě nejsme zodpovědní za jakoukoliv ztrátu na Vašem účtu na základě našich produktů. Pro skutečné finanční rady kontaktujte svého finančního poradce.

 

Rozdílové smlouvy jsou komplexní nástroje a v důsledku použití finanční páky jsou spojeny s vysokým rizikem rychlého vzniku finanční ztráty. U 74 až 89 % účtů retailových investorů došlo při obchodování s rozdílovými smlouvami ke vzniku ztráty. Měli byste zvážit, zda rozumíte tomu, jak rozdílové smlouvy fungují, a zda si můžete dovolit vysoké riziko ztráty svých finančních prostředků.

 

Copyright © 2024 GoldenPocket.cz | Obchodní podmínky | Všechna práva vyhrazena | FAQ


GOLDEN POCKET s.r.o.
IČO: 08379548
+420 777 460 000
info@goldenpocket.cz
nám. T.G. Masaryka 1281
Zlín, 760 01
Česká Republika